🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «آتیه‌سازان» حدود سی کارمند داشت.
«حمید»، مدیرعامل شرکت، خودش را مدیری عادل می‌دانست.
او همیشه می‌گفت:
«من بین کارمندها فرق نمی‌ذارم. برای همه یک قانون داریم.»
مرخصی برای همه یکسان بود.
ساعت شروع کار برای همه یکسان بود.
شیوه گزارش دادن برای همه یکسان بود.
حتی روش ارزیابی عملکرد هم برای تمام کارکنان دقیقاً یکسان طراحی شده بود.
حمید از این موضوع راضی بود.
به نظر خودش، این یعنی عدالت.
اما یک روز متوجه شد که چیزی با این سیستم جور درنمی‌آید.
سه کارمند، سه رفتار متفاوت
در واحد فروش سه نفر کار می‌کردند:
«سعید»، «نگار» و «امیر».
سعید فردی بسیار منظم بود.
اگر صبح ساعت ۸:۳۰ سر کار می‌رسید، معمولاً تا پایان روز با تمرکز کار می‌کرد.
نیازی به پیگیری دائمی نداشت.
نگار اما سبک متفاوتی داشت.
او معمولاً کارهای پیچیده را در چند بازه کوتاه انجام می‌داد و بعضی روزها ترجیح می‌داد روی یک کار عمیق تمرکز کند.
امیر هم فردی اجتماعی بود.
بخش زیادی از موفقیتش به تماس با مشتریان و ارتباط با دیگران وابسته بود.
هر سه نفر عملکرد قابل قبولی داشتند.
اما حمید برای همه یک نسخه داشت.
قانونی که مشکل‌ساز شد
حمید تصمیم گرفت تمام اعضای شرکت باید هر روز ساعت ۸:۳۰ پشت میز خود باشند.
گفت:
«اگر قرار باشه یکی ساعت ۸:۳۰ بیاد و یکی ۹:۳۰، نظم شرکت از بین می‌ره.»
نگار که در بعضی روزها تا دیرتر روی پروژه‌های مهم کار می‌کرد، درخواست کرد ساعت کاری‌اش کمی انعطاف‌پذیر باشد.
حمید مخالفت کرد.
گفت:
«اگر برای تو استثنا قائل بشیم، فردا همه همین رو می‌خوان.»
نگار گفت:
«ولی من کارم رو کامل انجام می‌دم.»
حمید پاسخ داد:
«قانون برای همه یکیه.»
چند هفته گذشت.
نگار هنوز کارش را انجام می‌داد، اما انگیزه‌اش کمتر شده بود.
یک کارمند جدید
چند ماه بعد، شرکت یک نیروی جدید استخدام کرد.
«آرمان» متخصص خوبی بود، اما تازه وارد بازار کار شده بود.
او برای انجام بعضی وظایف نیاز به راهنمایی بیشتری داشت.
حمید همان برنامه‌ای را که برای کارکنان باتجربه داشت، برای آرمان هم اجرا کرد.
گفت:
«همه باید خودشون کارها رو یاد بگیرن. من قرار نیست مدام بالای سر کسی باشم.»
آرمان چند بار اشتباه کرد.
حمید ناراحت شد.
«چرا بقیه می‌تونن و تو نمی‌تونی؟»
آرمان گفت:
«من هنوز با روندهای شرکت آشنا نیستم.»
حمید جواب داد:
«بقیه هم یک روز تازه‌کار بودن.»
اما این مقایسه مشکل را حل نکرد.
یک جلسه عجیب
چند ماه بعد، مدیر منابع انسانی گزارشی به حمید داد.
در آن گزارش، میزان رضایت کارکنان بررسی شده بود.
یک نتیجه جالب وجود داشت:
کارکنانی که تجربه بیشتری داشتند، از کنترل زیاد ناراضی بودند.
کارکنان تازه‌وارد، از کمبود آموزش ناراضی بودند.
افراد مستقل می‌گفتند:
«مدیر بیش از حد در کارمان دخالت می‌کند.»
افراد کم‌تجربه می‌گفتند:
«مدیر به اندازه کافی راهنمایی نمی‌کند.»
حمید با تعجب گفت:
«چطور ممکنه من همزمان هم زیاد دخالت کنم و هم کم کمک کنم؟»
مدیر منابع انسانی گفت:
«چون همه رو با یک روش مدیریت می‌کنید.»
عدالت با یکسان‌سازی فرق دارد
این جمله برای حمید جالب بود.
او همیشه تصور می‌کرد اگر با همه یکسان رفتار کند، عادل است.
اما حالا متوجه شد که رفتار یکسان همیشه نتیجه عادلانه ایجاد نمی‌کند.
فرض کنید دو کارمند دارید.
یکی ده سال تجربه دارد.
دیگری تازه سه ماه است وارد شرکت شده.
اگر هر دو را دقیقاً به یک اندازه آموزش دهید، احتمالاً فرد تازه‌کار به حمایت بیشتری نیاز خواهد داشت.
یا اگر دو کارمند هر دو مسئول یک نتیجه باشند اما یکی توانایی تصمیم‌گیری بالاتری داشته باشد، ممکن است میزان اختیار مناسب برای آنها متفاوت باشد.
عدالت لزوماً به معنی «برای همه دقیقاً یک چیز» نیست.
گاهی عدالت یعنی «برای هر فرد، چیزی را فراهم کنیم که برای موفقیت در نقش خودش نیاز دارد.»
حمید یک آزمایش انجام داد
او تصمیم گرفت برای سه ماه روش مدیریتی خود را تغییر دهد.
اما نه به این معنی که قوانین شرکت را کنار بگذارد.
بلکه سطح مدیریت را متناسب با شرایط افراد تنظیم کرد.
کارکنان باتجربه اختیار بیشتری گرفتند.
افراد تازه‌وارد آموزش و بازخورد بیشتری دریافت کردند.
برای بعضی کارکنان، هدف‌گذاری دقیق‌تر شد.
برای برخی دیگر، آزادی عمل بیشتری ایجاد شد.
و به جای اینکه فقط بگوید:
«همه باید طبق یک روش کار کنند.»
از هر مدیر پرسید:
«این فرد برای عملکرد بهتر، دقیقاً به چه چیزی نیاز دارد؟»
نتیجه غیرمنتظره
بعد از چند ماه، عملکرد تیم بهتر شد.
کارکنان باتجربه کمتر احساس کنترل می‌کردند.
کارکنان تازه‌وارد سریع‌تر رشد کردند.
مدیران زمان بیشتری برای کارهای مهم داشتند، چون لازم نبود دائماً مشکلات ناشی از مدیریت نامناسب را حل کنند.
حتی نگار که قبلاً به فکر ترک شرکت افتاده بود، مسئولیت یک پروژه مهم را پذیرفت.
او به حمید گفت:
«الان حس می‌کنم به من اعتماد دارید.»
حمید گفت:
«من فکر می‌کردم اگر برای همه یک قانون داشته باشم، اعتماد و عدالت ایجاد می‌کنم.»
نگار جواب داد:
«گاهی اعتماد یعنی اجازه بدید آدم‌ها روش مناسب خودشون رو برای رسیدن به نتیجه پیدا کنن.»
اما آیا قوانین باید برای همه متفاوت باشند؟
حمید یک نگرانی مهم داشت.
گفت:
«اگر برای هرکس یک روش داشته باشیم، ممکنه بقیه فکر کنن تبعیض می‌کنیم.»
مدیر منابع انسانی پاسخ داد:
«فرق بین تبعیض و مدیریت متناسب اینه که تفاوت‌ها باید بر اساس نیاز کاری و معیارهای مشخص باشن، نه علاقه شخصی مدیر.»
این نکته بسیار مهم بود.
مدیری که به یک کارمند چون دوستش دارد امتیاز می‌دهد، عادلانه رفتار نمی‌کند.
اما مدیری که بر اساس تجربه، مسئولیت، عملکرد و نیاز شغلی، سطح متفاوتی از اختیار یا آموزش ارائه می‌دهد، لزوماً تبعیض نکرده است.
قانون جدید شرکت
حمید در نهایت یک چارچوب مشخص طراحی کرد.
همه کارکنان اهداف مشخص داشتند.
همه باید استانداردهای عملکردی شرکت را رعایت می‌کردند.
اما روش رسیدن به آن اهداف می‌توانست متفاوت باشد.
یک کارمند تازه‌وارد ممکن بود هر هفته جلسه آموزشی داشته باشد.
یک کارمند باتجربه ممکن بود فقط ماهی یک‌بار گزارش بدهد.
یک مدیر ممکن بود آزادی بیشتری برای تصمیم‌گیری داشته باشد.
یک نیروی تازه‌کار ممکن بود برای بعضی تصمیم‌ها نیاز به تأیید مدیر داشته باشد.
قانون اصلی این بود:
استانداردها می‌توانند مشترک باشند، اما شیوه مدیریت افراد الزاماً نباید یکسان باشد.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت کارکنان این است که مدیر تصور کند یک روش ثابت برای همه بهترین راه است.
در حالی که افراد از نظر تجربه، مهارت، انگیزه، شخصیت کاری و میزان استقلال با یکدیگر متفاوت‌اند.
یک مدیر خوب لازم نیست برای همه کارکنان نسخه کاملاً متفاوتی بنویسد.
اما باید بتواند تفاوت‌های مهم را تشخیص دهد.
از خودتان بپرسید:
- این کارمند چقدر تجربه دارد؟
- چقدر به نظارت نیاز دارد؟
- آیا مشکلش کمبود مهارت است یا کمبود انگیزه؟
- آیا آزادی عمل بیشتر باعث عملکرد بهترش می‌شود؟
- آیا نیاز به آموزش دارد؟
- آیا توانایی پذیرش مسئولیت بیشتری دارد؟
- آیا چیزی در شیوه مدیریت من مانع عملکرد او شده است؟
پاسخ این سؤال‌ها می‌تواند شیوه مدیریت را تغییر دهد.
نتیجه داستان
حمید در پایان سال جمله‌ای را که همیشه می‌گفت تغییر داد.
قبلاً می‌گفت:
«من با همه یکسان رفتار می‌کنم.»
حالا می‌گفت:
«من با همه عادلانه رفتار می‌کنم، اما لزوماً با همه یکسان رفتار نمی‌کنم.»
او فهمید مدیریت کارکنان شبیه تنظیم یک دستگاه با یک دکمه ثابت نیست.
آدم‌ها متفاوت‌اند و یک تیم موفق لزوماً تیمی نیست که همه اعضای آن دقیقاً به یک شکل مدیریت شوند.
گاهی بهترین کاری که یک مدیر می‌تواند برای تیمش انجام دهد، این است که به جای پیدا کردن یک روش مناسب برای همه، یاد بگیرد برای هر فرد، میزان مناسبی از اختیار، آموزش، نظارت و مسئولیت ایجاد کند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که اطلاعات را پیش خودش نگه می‌داشت و شرکتش را به چند جزیره جدا تبدیل کرد
- مدیری که کارمند ضعیفش را مقصر می‌دانست
- مدیری که مهلت‌های غیرواقعی تعیین می‌کرد و کیفیت شرکتش را از بین برد
- مدیری که از ترس نارضایتی کارکنان، هیچ‌وقت عملکرد واقعی آنها را ارزیابی نکرد
- مدیری که هر هفته اولویت‌های شرکت را عوض می‌کرد
- مدیری که کارمندش را ارتقا داد، اما یک مدیر خوب نساخت
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.