🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «تجارت‌گستر» در زمینه فروش و توزیع تجهیزات اداری فعالیت می‌کرد. این شرکت چند واحد مختلف داشت: فروش، بازاریابی، انبار، مالی و پشتیبانی مشتریان.
هر واحد کارکنان متخصص خودش را داشت و وظایف روزانه‌اش را انجام می‌داد. بااین‌حال، با وجود افزایش تعداد کارکنان و رشد فروش، مشکلات شرکت هم بیشتر می‌شد.
گاهی واحد فروش به مشتری قول تحویل کالایی را می‌داد که در انبار موجود نبود. گاهی تیم بازاریابی برای محصولی تبلیغات گسترده راه می‌انداخت که شرکت قصد داشت فروش آن را متوقف کند. گاهی هم واحد مالی از قراردادی مطلع می‌شد که شرایط آن قبلاً تغییر کرده بود.
«داریوش»، مدیرعامل شرکت، تصور می‌کرد این مشکلات نتیجه بی‌دقتی کارکنان است.
او خبر نداشت که بخش مهمی از مشکل، به شیوه مدیریت اطلاعات در سازمان مربوط می‌شود.
مدیری که دوست داشت همه‌چیز را خودش بداند
داریوش از مدیران باتجربه بود و به جزئیات کسب‌وکار تسلط داشت.
او معمولاً در بیشتر تصمیم‌های مهم دخالت می‌کرد و ترجیح می‌داد اطلاعات حساس ابتدا به خودش برسند.
اگر درباره تغییر قیمت‌ها تصمیمی می‌گرفت، ابتدا آن را فقط با چند نفر از مدیران ارشد در میان می‌گذاشت.
اگر مذاکره مهمی با یک تأمین‌کننده داشت، جزئیات آن را تا زمان قطعی شدن قرارداد اعلام نمی‌کرد.
اگر برنامه جدیدی برای فروش در ذهنش شکل می‌گرفت، ترجیح می‌داد ابتدا خودش همه جوانب را بررسی کند و بعد به واحدهای مربوطه دستور بدهد.
داریوش برای رفتار خود دلایلی داشت.
می‌گفت:
«اگر اطلاعات زودتر از موعد منتشر بشه، ممکنه سوءتفاهم ایجاد کنه.»
گاهی هم توضیح می‌داد:
«همه لازم نیست از تمام جزئیات کسب‌وکار باخبر باشن. اطلاعات باید فقط به کسانی داده بشه که واقعاً بهش نیاز دارن.»
بخش دوم حرفش تا حدی درست بود. در هر سازمانی، بعضی اطلاعات محرمانه‌اند و نباید در اختیار همه قرار بگیرند.
اما داریوش به‌تدریج میان دو مفهوم تفاوتی قائل نشد: حفاظت از اطلاعات محرمانه و محدود کردن اطلاعاتی که کارکنان برای انجام درست وظایفشان به آن نیاز داشتند.
همین اشتباه، مشکلات زیادی برای شرکت ایجاد کرد.
سفارشی که هیچ‌کس از تغییر آن خبر نداشت
یک روز، داریوش پس از مذاکره با یکی از تأمین‌کنندگان اصلی شرکت تصمیم گرفت سفارش خرید یک مدل تجهیزات اداری را کاهش دهد.
تأمین‌کننده اعلام کرده بود که قیمت خرید این محصول در ماه آینده افزایش پیدا می‌کند. داریوش هم بر اساس پیش‌بینی فروش و هزینه نگهداری موجودی، تصمیم گرفته بود سفارش بعدی با حجم کمتری ثبت شود.
او موضوع را با مدیر مالی مطرح کرد و دستور داد سفارش جدید مطابق برنامه اصلاح‌شده آماده شود.
اما به واحد فروش چیزی نگفت.
چند روز بعد، یکی از مشتریان قدیمی با واحد فروش تماس گرفت و سفارش بزرگی برای همان محصول ثبت کرد.
کارشناس فروش، بر اساس اطلاعات قبلی شرکت، زمان تحویل مشخصی را به مشتری اعلام کرد.
سفارش به انبار فرستاده شد.
مسئول انبار متوجه شد که موجودی برای تأمین سفارش کافی نیست. او تصور کرد موجودی جدید طبق روال معمول به‌زودی می‌رسد و موضوع را برای بررسی به واحد خرید ارجاع داد.
واحد خرید پاسخ داد که برنامه سفارش تغییر کرده است.
کارشناس فروش تازه در آن لحظه متوجه شد اطلاعاتی مهم وجود داشته که از آن خبر نداشته است.
او با مشتری تماس گرفت و توضیح داد که زمان تحویل باید تغییر کند.
مشتری ناراحت شد.
گفت:
«ما بر اساس قول شما برنامه‌ریزی کردیم. اگر از ابتدا می‌گفتید کالا به این زودی آماده نیست، از جای دیگه سفارش می‌دادیم.»
شرکت نه‌تنها بخشی از درآمد مورد انتظارش را از دست داد، بلکه اعتماد یک مشتری قدیمی هم آسیب دید.
جلسه‌ای برای پیدا کردن مقصر
داریوش پس از اطلاع از ماجرا، جلسه‌ای فوری با مدیران فروش، انبار و خرید برگزار کرد.
با ناراحتی پرسید:
«چطور ممکنه چنین سفارشی ثبت بشه، در حالی که موجودی کافی نداریم؟»
مدیر فروش گفت:
«ما بر اساس اطلاعات موجودی و برنامه تأمین قبلی کار کردیم. کسی به ما نگفت سفارش خرید تغییر کرده.»
مدیر خرید پاسخ داد:
«تغییر برنامه به واحد مالی اعلام شده بود. تصور می‌کردیم موضوع از مسیر داخلی به بقیه واحدها منتقل می‌شه.»
مسئول انبار گفت:
«ما هم از برنامه جدید اطلاعی نداشتیم. وقتی سفارش رسید، طبق روال همیشگی پیگیری کردیم.»
هر سه نفر بخشی از ماجرا را توضیح می‌دادند، اما هیچ‌کس تصویر کامل تصمیم و پیامدهای آن را در اختیار نداشت.
داریوش ابتدا فکر کرد مشکل از ضعف هماهنگی مدیران است.
اما وقتی پرسید چه کسی مسئول اطلاع‌رسانی تغییرات بوده، سکوتی کوتاه در جلسه ایجاد شد.
هیچ فرایند مشخصی برای این کار وجود نداشت.
او تصمیم را گرفته بود و فرض کرده بود که اطلاعات، به‌طور طبیعی، به تمام افراد مرتبط خواهد رسید.
اما در سازمان، اطلاعات به‌خودی‌خود جابه‌جا نمی‌شود.
یک مشکل قدیمی‌تر از چیزی که به نظر می‌رسید
پس از جلسه، مدیر عملیات گزارشی از مشکلات ماه‌های گذشته تهیه کرد.
نتایج نشان می‌داد که موضوع فقط به یک سفارش مربوط نبود.
در چند مورد، تیم بازاریابی تبلیغ محصولی را ادامه داده بود که شرایط فروش آن تغییر کرده بود.
واحد پشتیبانی از تغییر سیاست تعویض کالاها دیر مطلع شده بود.
بخش مالی برای محاسبه هزینه یک پروژه، از اطلاعات قدیمی استفاده کرده بود.
حتی در یک مورد، دو واحد مختلف برای یک هدف مشترک، برنامه‌های متفاوتی تهیه کرده بودند؛ چون از تصمیم نهایی مدیریت خبر نداشتند.
هر یک از این مشکلات به‌تنهایی قابل‌حل به نظر می‌رسید.
اما کنار هم، الگوی مشخصی را نشان می‌دادند: واحدهای شرکت مانند جزیره‌هایی جدا از یکدیگر کار می‌کردند.
هر واحد اطلاعات خودش را داشت، با فرض‌های خودش برنامه‌ریزی می‌کرد و گاهی تصمیم‌هایی می‌گرفت که با فعالیت واحدهای دیگر هماهنگ نبود.
داریوش متوجه شد که شرکت از نظر سازمانی بزرگ‌تر شده، اما روش تبادل اطلاعات هنوز متناسب با این رشد توسعه پیدا نکرده است.
چرا داریوش اطلاعات را محدود می‌کرد؟
او برای پیدا کردن علت، با مدیر عملیات گفت‌وگو کرد.
گفت:
«من قصد نداشتم کارها رو سخت کنم. فقط می‌خواستم اطلاعات ناقص یا تأییدنشده پخش نشه.»
مدیر عملیات پاسخ داد:
«این نگرانی قابل درکه. اما ما باید فرق اطلاعات محرمانه با اطلاعات عملیاتی رو مشخص کنیم. ممکنه قیمت نهایی یک قرارداد تا زمان تأیید محرمانه بمونه، ولی اگر تغییر برنامه تأمین روی زمان تحویل مشتری اثر می‌ذاره، واحد فروش باید به‌موقع از نتیجه عملی اون تصمیم مطلع بشه.»
داریوش کمی فکر کرد.
او تا آن زمان، اطلاعات را بیشتر بر اساس اینکه «چه کسی باید بداند» دسته‌بندی می‌کرد؛ اما این سؤال را کمتر می‌پرسید که «چه کسی برای انجام درست کار خود به این اطلاعات نیاز دارد؟»
همین تفاوت، بسیار مهم بود.
کارکنان لازم نبود همه جزئیات مذاکرات مدیرعامل را بدانند؛ اما باید اطلاعاتی را دریافت می‌کردند که بر تصمیم‌ها، تعهدها و مسئولیت‌های روزانه‌شان تأثیر می‌گذاشت.
یک تغییر در روش اطلاع‌رسانی
داریوش تصمیم گرفت به‌جای اینکه تمام اطلاعات از طریق پیام‌های موردی و گفت‌وگوهای پراکنده منتقل شوند، یک روش روشن برای اطلاع‌رسانی تغییرات ایجاد کند.
از آن به بعد، هر تصمیمی که می‌توانست بر چند واحد اثر بگذارد، باید همراه با سه مورد ثبت می‌شد:
چه چیزی تغییر کرده است؟
مثلاً مقدار سفارش، قیمت محصول، زمان تحویل یا شرایط فروش.
این تغییر بر کدام واحدها تأثیر می‌گذارد؟
برای نمونه، کاهش موجودی ممکن بود برای واحدهای خرید، انبار، فروش و پشتیبانی اهمیت داشته باشد.
چه اقدامی باید انجام شود؟
آیا لازم بود سفارش‌ها اصلاح شوند؟ آیا باید به مشتریان اطلاع داده می‌شد؟ آیا تبلیغات باید تغییر می‌کرد؟
همچنین مسئول مشخصی برای ثبت و توزیع هر تغییر تعیین شد تا اطلاع‌رسانی صرفاً به این امید وابسته نباشد که افراد خودشان موضوع را به دیگران منتقل کنند.
البته اطلاعات محرمانه همچنان محدود می‌ماند. هدف، انتشار همه اطلاعات برای همه کارکنان نبود؛ هدف این بود که هیچ فردی به دلیل نداشتن اطلاعات ضروری، ناخواسته تصمیم اشتباه نگیرد.
اولین آزمایش
چند هفته بعد، یکی از تأمین‌کنندگان اعلام کرد که تحویل یک محصول پرتقاضا با تأخیر مواجه خواهد شد.
در گذشته، احتمال داشت مدیر خرید موضوع را فقط به مدیرعامل اطلاع دهد و واحد فروش چند روز بعد از مشکل باخبر شود.
اما این بار تغییر به‌سرعت ثبت شد.
واحد فروش فهمید که زمان تحویل سفارش‌های جدید باید اصلاح شود.
انبار برنامه دریافت کالا را به‌روز کرد.
واحد پشتیبانی نیز پاسخ مناسبی برای مشتریانی آماده کرد که درباره زمان تحویل سؤال می‌کردند.
در نتیجه، شرکت پیش از ایجاد تعهدهای جدید و بروز نارضایتی گسترده توانست برنامه‌هایش را هماهنگ کند.
داریوش از نتیجه راضی بود.
او متوجه شد که ارزش اطلاعات فقط در دانستن آن نیست؛ بلکه در رسیدن آن به فرد مناسب، در زمان مناسب، نهفته است.
وقتی اطلاعات بیشتر، تصمیم‌گیری را بهتر کرد
پس از چند ماه، همکاری میان واحدهای شرکت بهبود یافته بود.
جلسات همچنان برگزار می‌شدند، اما بخشی از اختلاف‌ها و پرسش‌های تکراری کاهش یافته بود؛ زیرا افراد می‌توانستند آخرین وضعیت تغییرات مهم را بررسی کنند.
فروش بهتر می‌دانست چه تعهدهایی قابل انجام‌اند.
انبار از تغییر برنامه‌های تأمین زودتر مطلع می‌شد.
بازاریابی می‌توانست فعالیت‌های خود را با شرایط واقعی محصولات هماهنگ کند.
مدیران هم به‌جای صرف زمان برای پیدا کردن علت سوءتفاهم‌ها، فرصت بیشتری برای بررسی مسائل اصلی کسب‌وکار پیدا کرده بودند.
مهم‌تر از همه، کارکنان کمتر مجبور بودند تصمیم‌های خود را بر پایه حدس و اطلاعات قدیمی بگیرند.
آیا شفافیت یعنی همه باید همه‌چیز را بدانند؟
داریوش در این مسیر یک نکته مهم را هم یاد گرفت.
شفافیت سازمانی به این معنی نیست که تمام اطلاعات مالی، قراردادها، مذاکرات یا داده‌های شخصی کارکنان باید در اختیار همه قرار بگیرند.
هر سازمانی به محرمانگی، سطح‌بندی دسترسی و حفاظت از اطلاعات حساس نیاز دارد.
اما محرمانگی نباید به بهانه‌ای برای نگه داشتن اطلاعات عملیاتی نزد مدیران تبدیل شود.
بهترین روش این است که هر فرد به اطلاعاتی دسترسی داشته باشد که برای انجام مسئولیت‌هایش لازم است، در حالی که اطلاعات حساس تنها در اختیار افراد مجاز قرار می‌گیرند.
این رویکرد هم از اطلاعات شرکت محافظت می‌کند و هم از تصمیم‌گیری بر اساس فرضیات نادرست جلوگیری می‌کند.
درس مدیریتی داستان
یکی از مشکلات رایج در کسب‌وکارهای در حال رشد، ایجاد فاصله میان واحدهای سازمانی است.
گاهی این مشکل به دلیل نبود ابزار مناسب رخ می‌دهد، گاهی به دلیل نامشخص بودن مسئولیت‌ها و گاهی نیز به این علت که مدیران اطلاعات را بیش از حد در اختیار خود نگه می‌دارند.
برای جلوگیری از ایجاد چنین وضعیتی، مدیران می‌توانند چند اقدام عملی انجام دهند:
- مشخص کنند چه اطلاعاتی برای انجام مسئولیت هر واحد ضروری است.
- برای اعلام تغییرات مهم، فرایند و مسئول مشخصی تعیین کنند.
- از یک منبع معتبر برای ثبت آخرین وضعیت سفارش‌ها، پروژه‌ها و تصمیم‌های عملیاتی استفاده کنند.
- اطمینان حاصل کنند که واحدهای مرتبط، اطلاعات را به‌موقع دریافت می‌کنند.
- میان محرمانگی واقعی و محدود کردن غیرضروری اطلاعات تفاوت قائل شوند.
- مشکلات ناشی از ناهماهنگی را بررسی کنند تا مشخص شود کدام بخش از فرایند اطلاع‌رسانی نیاز به اصلاح دارد.
نتیجه داستان
یک سال بعد، داریوش در جلسه‌ای درباره رشد شرکت صحبت می‌کرد.
یکی از مدیران پرسید:
«به نظرتون مهم‌ترین تغییری که در این مدت ایجاد کردیم چی بود؟»
داریوش پاسخ داد:
«اینکه فهمیدیم همه مشکلات با استخدام آدم‌های بهتر یا کنترل بیشتر حل نمی‌شن. گاهی افراد توانمند داریم، اما اطلاعات لازم برای همکاری با همدیگه رو در اختیارشون نمی‌ذاریم.»
او فهمیده بود که سازمان فقط مجموعه‌ای از افراد متخصص نیست؛ شبکه‌ای از ارتباط‌ها، تصمیم‌ها و اطلاعات است.
اگر این ارتباط‌ها درست کار نکنند، حتی کارکنان توانمند هم ممکن است تصمیم‌های نادرست بگیرند یا ناخواسته کار یکدیگر را مختل کنند.
مدیر موفق کسی نیست که تمام اطلاعات را نزد خود نگه می‌دارد؛ کسی است که مطمئن می‌شود اطلاعات درست، در زمان مناسب، به دست افراد مناسب می‌رسد.
در بسیاری از کسب‌وکارها، بخشی از مشکلاتی که به بی‌دقتی کارکنان نسبت داده می‌شوند، در واقع نتیجه اطلاع‌رسانی ناقص و نبود هماهنگی میان واحدها هستند.
گاهی برای بهبود عملکرد یک شرکت، لازم نیست افراد بیشتر تلاش کنند؛ کافی است اطلاعاتی که هر روز برای انجام کارشان نیاز دارند، دیر به دستشان نرسد.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که بدون مشورت با کارکنان، همه‌چیز را تغییر داد
- مدیری که هر هفته اولویت‌های شرکت را عوض می‌کرد
- مدیری که برای پاداش دادن به بهترین کارکنان، انگیزه بقیه تیم را از بین برد
- مدیری که بهترین ایده‌ها را از دست داد چون به آدم‌های اشتباه گوش می‌داد
- مدیری که هر هفته استراتژی جدیدی داشت و شرکتش را سردرگم کرد
- مدیری که برای خرید یک فناوری گران‌قیمت هیجان‌زده شد و بعد فهمید مشکل شرکت چیز دیگری بود
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.