🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «راهکار نوین» در زمینه ارائه خدمات نرم‌افزاری فعالیت می‌کرد. مدیرعامل شرکت، آقای رستگار، همیشه تلاش می‌کرد محیطی دوستانه و آرام برای کارکنان ایجاد کند. او معتقد بود مدیر خوب کسی است که اعتماد تیم را جلب کند و اجازه ندهد اختلاف یا ناراحتی، فضای شرکت را تحت تأثیر قرار دهد.
این نگاه در ظاهر مثبت بود؛ اما رستگار به‌تدریج به یک اشتباه مدیریتی گرفتار شد: او آن‌قدر از ناراحت کردن کارکنان می‌ترسید که از گفت‌وگو درباره ضعف عملکرد آن‌ها فرار می‌کرد.
اگر کاری با تأخیر تحویل داده می‌شد، به شرایط شخصی کارمند توجه می‌کرد و موضوع را نادیده می‌گرفت. اگر کیفیت کار فردی پایین‌تر از حد انتظار بود، خودش یا یکی از همکاران باتجربه وظیفه اصلاح آن را بر عهده می‌گرفت. اگر کارمندی چند بار یک اشتباه را تکرار می‌کرد، باز هم ترجیح می‌داد چیزی نگوید تا مبادا رابطه‌اش با او خراب شود.
مدیرعامل تصور می‌کرد با این رفتار، محیطی صمیمی ساخته است؛ اما در واقع، شرکت به‌تدریج با مشکلی جدی روبه‌رو می‌شد.
وقتی عملکرد ضعیف به یک مشکل عادی تبدیل شد
یکی از کارکنان بخش پشتیبانی، وظیفه پاسخ‌گویی به درخواست‌های مشتریان را بر عهده داشت. او معمولاً پاسخ‌ها را با تأخیر ارسال می‌کرد و گاهی اطلاعات ناقصی در اختیار مشتری قرار می‌داد.
همکارانش بارها مجبور می‌شدند پاسخ‌های او را بررسی و اصلاح کنند. این موضوع فشار کاری آن‌ها را افزایش داده بود، اما هیچ‌کس نمی‌دانست چرا مدیرعامل درباره این مسئله اقدامی نمی‌کند.
در بخش دیگری از شرکت، یکی از طراحان پروژه‌ها نیز به‌طور مداوم مهلت‌های تحویل را رعایت نمی‌کرد. مدیر پروژه برای جلوگیری از تأخیر، کارهای او را میان سایر اعضای تیم تقسیم می‌کرد و در پایان، پروژه را به‌موقع تحویل می‌داد.
به این ترتیب، ضعف عملکرد بعضی کارکنان نه‌تنها اصلاح نمی‌شد، بلکه هزینه آن به دوش افراد مسئولیت‌پذیرتر می‌افتاد.
پس از مدتی، کارکنان توانمند نیز شروع به اعتراض کردند. یکی از آن‌ها در جلسه‌ای گفت:
«ما هر بار اشتباهات دیگران را جبران می‌کنیم، اما هیچ‌وقت درباره علت تکرار این اشتباهات تصمیمی گرفته نمی‌شود. این وضعیت باعث شده احساس کنیم تلاش بیشتر فقط مسئولیت بیشتری برایمان ایجاد می‌کند.»
این جمله برای مدیرعامل غیرمنتظره بود. او تصور می‌کرد با سخت‌گیری نکردن، همه را راضی نگه داشته است؛ اما حالا متوجه شد که همین رفتار باعث نارضایتی کارکنانی شده که بیشترین تلاش را برای شرکت انجام می‌دهند.
هزینه پنهان فرار از بازخورد دادن
رستگار تصمیم گرفت موضوع را با مدیر منابع انسانی بررسی کند. در گفت‌وگو با او متوجه شد که شرکت هیچ نظام مشخصی برای ارزیابی عملکرد ندارد.
کارکنان نمی‌دانستند دقیقاً چه انتظاراتی از آن‌ها وجود دارد. مدیران نیز بازخوردهای خود را به زمان‌هایی محدود می‌کردند که مشکل بسیار جدی شده بود. حتی در آن شرایط هم گفت‌وگوها بیشتر با گلایه و ناراحتی همراه می‌شد تا بررسی راه‌حل.
مدیر منابع انسانی توضیح داد:
«وقتی بازخورد به‌موقع داده نمی‌شود، کارمند فرصت اصلاح پیدا نمی‌کند. بعد از مدتی، مدیر از تکرار اشتباه ناراحت می‌شود و کارمند هم از انتقاد ناگهانی تعجب می‌کند. در حالی که شاید اگر همان بار اول درباره موضوع صحبت می‌کردیم، مسئله به‌راحتی حل می‌شد.»
رستگار متوجه شد که سکوت او بی‌طرفی نبوده است. وقتی مدیر درباره عملکرد نامناسب یک نفر سکوت می‌کند، در عمل اجازه می‌دهد دیگران هزینه آن را پرداخت کنند.
اولین گفت‌وگوی دشوار
مدیرعامل تصمیم گرفت با کارمند بخش پشتیبانی گفت‌وگویی خصوصی داشته باشد.
او به‌جای اینکه با جمله‌هایی مانند «تو همیشه کارها را خراب می‌کنی» صحبت کند، چند نمونه مشخص از تأخیرها و پاسخ‌های ناقص را مطرح کرد.
سپس توضیح داد که این اتفاق‌ها چه تأثیری بر تجربه مشتری و حجم کار سایر اعضای تیم گذاشته‌اند.
در ادامه، از کارمند خواست درباره علت مشکل توضیح دهد.
کارمند گفت که حجم درخواست‌ها را به‌درستی مدیریت نمی‌کند و در برخی موضوعات نیز اطلاعات کافی ندارد. او تصور می‌کرد اگر درباره مشکلاتش صحبت کند، توانایی حرفه‌ای‌اش زیر سؤال می‌رود؛ بنابراین ترجیح داده بود بدون درخواست کمک، کارها را به هر شکلی پیش ببرد.
این گفت‌وگو نشان داد که مشکل فقط بی‌توجهی کارمند نبود. بخشی از آن به کمبود آموزش و نبود سیستم مناسب برای مدیریت درخواست‌ها مربوط می‌شد.
در پایان جلسه، مدیرعامل و کارمند توافق کردند که حجم کارها بازبینی شود، آموزش لازم ارائه شود و زمان پاسخ‌گویی به درخواست‌ها معیار مشخصی داشته باشد.
آن‌ها همچنین قرار گذاشتند پس از چند هفته، نتیجه تغییرات را بررسی کنند.
بازخورد دادن به معنای سرزنش کردن نیست
رستگار به‌تدریج متوجه شد که میان انتقاد شخصی و بازخورد حرفه‌ای تفاوت زیادی وجود دارد.
سرزنش معمولاً بر شخصیت فرد تمرکز می‌کند و باعث می‌شود او در موضع دفاعی قرار بگیرد. اما بازخورد حرفه‌ای درباره رفتار یا نتیجه مشخص صحبت می‌کند و هدف آن اصلاح عملکرد است.
برای مثال، گفتن جمله «تو آدم بی‌مسئولیتی هستی» نه دقیق است و نه راهی برای بهبود نشان می‌دهد.
در مقابل، جمله «گزارش این هفته دو روز دیرتر تحویل شد و همین موضوع برنامه تیم را عقب انداخت؛ لازم است برای تحویل‌های بعدی زمان‌بندی دقیق‌تری داشته باشیم» مسئله را روشن می‌کند.
مدیرعامل تصمیم گرفت مدیران شرکت را نیز با این شیوه آشنا کند. آن‌ها باید یاد می‌گرفتند به‌جای جمع کردن نارضایتی‌ها، درباره مشکلات در زمان مناسب صحبت کنند.
ایجاد نظامی برای ارزیابی منصفانه
شرکت برای جلوگیری از تکرار مشکل، یک فرایند ساده ارزیابی عملکرد طراحی کرد.
در این فرایند، برای هر موقعیت شغلی انتظارات مشخصی تعیین شد. برای مثال، در بخش پشتیبانی، زمان پاسخ‌گویی، دقت اطلاعات، کیفیت حل مسئله و رضایت مشتری اهمیت داشت. در بخش طراحی نیز کیفیت خروجی، رعایت زمان‌بندی و میزان انطباق کار با نیاز پروژه بررسی می‌شد.
قرار شد ارزیابی‌ها در بازه‌های منظم انجام شوند و کارکنان از معیارهای مورد استفاده آگاه باشند.
همچنین برای هر ضعف عملکردی، ابتدا علت بررسی شود. ممکن بود مشکل ناشی از کمبود مهارت، نامشخص بودن وظایف، کمبود منابع یا بی‌توجهی فرد به مسئولیت‌هایش باشد. طبیعتاً هرکدام از این علت‌ها به راه‌حل متفاوتی نیاز داشت.
اگر کارمند به آموزش نیاز داشت، فرصت یادگیری در اختیارش قرار می‌گرفت. اگر وظایف او بیش از ظرفیتش بود، تقسیم کار اصلاح می‌شد. اما اگر با وجود روشن بودن انتظارات و فراهم بودن امکانات، فرد همچنان از انجام مسئولیت‌هایش خودداری می‌کرد، موضوع باید به‌صورت جدی‌تری پیگیری می‌شد.
نتیجه تغییر رفتار مدیر
چند ماه پس از اجرای این تغییرات، فضای شرکت متفاوت شد.
کارکنان می‌دانستند عملکردشان چگونه بررسی می‌شود و در صورت وجود مشکل، چه انتظاری از آن‌ها وجود دارد. مدیران نیز به‌جای اینکه اشتباهات را نادیده بگیرند یا در آخرین لحظه واکنش نشان دهند، زودتر درباره آن‌ها گفت‌وگو می‌کردند.
بعضی کارکنان با دریافت آموزش و بازخورد توانستند عملکرد خود را بهبود دهند. در مقابل، چند نفر نیز پس از مشخص شدن انتظارات و دریافت فرصت اصلاح، همچنان تغییر محسوسی در عملکردشان ایجاد نکردند. شرکت ناچار شد درباره ادامه همکاری با آن‌ها تصمیم بگیرد.
مهم‌تر از همه، کارکنان توانمند احساس کردند تلاش و مسئولیت‌پذیری آن‌ها دیده می‌شود و قرار نیست همیشه ضعف دیگران را جبران کنند.
رستگار به این نتیجه رسید که حفظ روابط خوب در محیط کار اهمیت زیادی دارد، اما این روابط زمانی پایدار می‌مانند که بر پایه صداقت، احترام و مسئولیت‌پذیری شکل گرفته باشند.
درس مدیریتی این داستان
یکی از اشتباهات رایج مدیران، پرهیز از گفت‌وگو درباره عملکرد ضعیف کارکنان به دلیل ترس از ایجاد ناراحتی یا تنش است. این رفتار شاید در کوتاه‌مدت آرامش ظاهری ایجاد کند، اما در بلندمدت به کاهش کیفیت کار، بی‌عدالتی و فرسایش انگیزه کارکنان مسئولیت‌پذیر منجر می‌شود.
برای جلوگیری از این مشکل، مدیران باید چند اصل را رعایت کنند:
۱. بازخورد را به زمان مناسب موکول کنید، نه به زمانی نامعلوم.
اگر مشکلی قابل اصلاح است، بهتر است در همان مراحل اولیه درباره آن صحبت شود. تأخیر در بازخورد باعث می‌شود رفتار نامناسب به عادت تبدیل شود.
۲. درباره رفتار و نتیجه صحبت کنید، نه شخصیت افراد.
به‌جای قضاوت درباره ویژگی‌های شخصیتی کارکنان، نمونه‌های مشخصی از عملکرد آن‌ها را مطرح کنید. این روش هم منصفانه‌تر است و هم امکان اصلاح را افزایش می‌دهد.
۳. پیش از قضاوت، علت ضعف عملکرد را پیدا کنید.
گاهی کارمند به دلیل نداشتن آموزش، ابزار یا اطلاعات کافی نمی‌تواند وظیفه خود را درست انجام دهد. تشخیص علت، از تصمیم‌های عجولانه جلوگیری می‌کند.
۴. فرصت واقعی برای اصلاح فراهم کنید.
پس از بیان مشکل، باید انتظارات، منابع موردنیاز و زمان بررسی مجدد مشخص شوند. صرفاً تذکر دادن بدون فراهم کردن امکان تغییر، معمولاً نتیجه مطلوبی ندارد.
۵. اجازه ندهید کارکنان توانمند همیشه هزینه ضعف دیگران را بپردازند.
اگر یک نفر به‌طور مداوم وظایفش را ناقص انجام دهد و دیگران مجبور به جبران آن شوند، در نهایت انگیزه و اعتماد اعضای مسئولیت‌پذیر تیم نیز کاهش پیدا می‌کند.
۶. مهربانی را با نادیده گرفتن مسئولیت اشتباه نگیرید.
مدیر می‌تواند محترمانه رفتار کند، شرایط شخصی کارکنان را در نظر بگیرد و در عین حال درباره کیفیت کار آن‌ها جدی باشد.
مدیریت خوب به معنای راضی نگه داشتن همه افراد در تمام لحظات نیست. گاهی یک گفت‌وگوی صریح و محترمانه ممکن است در ابتدا خوشایند نباشد، اما از بروز مشکلات بزرگ‌تر جلوگیری کند.
مدیری که از بازخورد دادن فرار می‌کند، الزاماً محیطی دوستانه نمی‌سازد؛ ممکن است فقط مشکلات را به تعویق بیندازد و هزینه آن را به دوش کل تیم بیندازد.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که از اختلاف میان دو شعبه غافل شد و رقابت داخلی را به بحران تبدیل کرد
- مدیری که از ترس شکست، هیچ‌وقت فرصت رشد به کارکنانش نداد
- مدیری که شرکتش را بیش از توان واقعی گسترش داد و اعتبار چندساله‌اش را به خطر انداخت
- مدیری که یک کارمند سمی را نگه داشت و کل تیم را از دست داد
- مدیری که مهلت‌های غیرواقعی تعیین می‌کرد و کیفیت شرکتش را از بین برد
- مدیری که گفت‌وگوی دشوار را عقب انداخت و یک مشکل کوچک را به بحران تبدیل کرد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.