🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
در شرکت «نگین‌کار»، یک قانون نانوشته وجود داشت:
هر چیزی که مدیرعامل می‌خواست، باید «همین الان» انجام می‌شد.
«فرهاد»، مدیرعامل شرکت، آدم پرانرژی و پیگیری بود. اگر ساعت ۹ صبح ایده‌ای به ذهنش می‌رسید، ساعت ۹ و پنج دقیقه پیامش را برای تیم می‌فرستاد:
«بچه‌ها، این مورد رو امروز بررسی کنید.»
اگر ساعت ۱۱ متوجه مشکلی می‌شد، می‌گفت:
«این باید تا عصر حل بشه.»
اگر ساعت ۴ بعدازظهر گزارشی لازم داشت، انتظار داشت قبل از پایان ساعت کاری روی میزش باشد.
او تصور می‌کرد این سرعت، یکی از نقاط قوت شرکت است.
حتی گاهی با افتخار می‌گفت:
«ما مثل شرکت‌های بزرگ کند نیستیم. اینجا اگر تصمیمی گرفته بشه، سریع اجرا می‌شه.»
اما یک روز متوجه شد چیزی در شرکت تغییر کرده است.
همه سریع کار می‌کردند.
اما شرکت دیگر سریع پیش نمی‌رفت.
وقتی همه‌چیز مهم باشد
مشکل از جایی شروع شد که تعداد درخواست‌های فوری بیشتر و بیشتر شد.
یکشنبه:
«این گزارش رو فوری آماده کنید.»
دوشنبه:
«این صفحه سایت باید امروز تغییر کنه.»
سه‌شنبه:
«یک جلسه فوری برای این موضوع بذارید.»
چهارشنبه:
«چرا هنوز این کار انجام نشده؟ من که گفتم فوریه.»
پنجشنبه:
«این ایده رو هم بررسی کنید. خیلی مهمه.»
کارمندان کم‌کم به یک نتیجه عجیب رسیده بودند:
هر چیزی که فرهاد می‌گوید مهم است، احتمالاً چند روز دیگر یک کار فوری جدید جای آن را می‌گیرد.
بنابراین آنها دیگر نمی‌توانستند تشخیص دهند کدام کار واقعاً اولویت دارد.
اولین نشانه خطر
«مریم» مدیر واحد محتوا بود.
او یک پروژه مهم سه‌هفته‌ای داشت که قرار بود صفحه جدیدی برای معرفی خدمات شرکت آماده کند.
پروژه نیازمند تحقیق، نوشتن محتوا، طراحی و چند مرحله بررسی بود.
روز چهارم، فرهاد وارد اتاق مریم شد.
گفت:
«یک کار مهم دارم. باید یک مقاله درباره فلان موضوع تا فردا آماده بشه.»
مریم گفت:
«حتماً. فقط پروژه صفحه خدمات هم در حال انجامه. اگر این رو اولویت بدیم، احتمالاً اون پروژه یک روز عقب می‌افته.»
فرهاد بدون مکث گفت:
«نه، اون هم مهمه. این یکی رو هم انجام بدید.»
مریم پرسید:
«پس کدوم اولویت بالاتره؟»
فرهاد جواب داد:
«هر دو.»
مریم چیزی نگفت.
اما دقیقاً همین پاسخ، ریشه مشکل شرکت بود.
تیمی که دائماً کار عوض می‌کرد
چند هفته بعد، کارکنان شرکت عادت کرده بودند وسط کار، پروژه‌شان را رها کنند.
یک طراح مشغول طراحی بود.
پیام جدید می‌آمد:
«یک بنر فوری لازم داریم.»
طراح کارش را متوقف می‌کرد.
بعد از دو ساعت دوباره به پروژه اصلی برمی‌گشت.
اما حالا باید یادش می‌آمد دقیقاً در کدام مرحله بوده است.
یک برنامه‌نویس روی یک مشکل فنی کار می‌کرد.
پیام فرهاد:
«این تغییر کوچک رو هم انجام بده.»
برنامه‌نویس پروژه اصلی را متوقف می‌کرد.
بعد درخواست دیگری می‌رسید.
«این مورد رو هم امروز بررسی کن.»
کم‌کم زمان زیادی صرف خود کار نمی‌شد؛ زمان زیادی صرف جابجایی بین کارها می‌شد.
اشتباهی که در گزارش‌ها دیده نمی‌شد
در ظاهر، همه مشغول بودند.
حتی اگر کسی وارد شرکت می‌شد، احتمالاً فکر می‌کرد کارکنان بسیار پرتلاشی در آنجا کار می‌کنند.
صفحه‌های زیادی باز بود.
پیام‌های زیادی رد و بدل می‌شد.
جلسات زیادی برگزار می‌شد.
فایل‌های زیادی ساخته می‌شد.
اما پروژه‌های اصلی یکی‌یکی عقب می‌افتادند.
فرهاد عصبانی بود.
در جلسه مدیران گفت:
«من نمی‌فهمم چرا با این همه کار، خروجی شرکت کمه.»
مریم گفت:
«شاید چون اولویت‌ها دائم تغییر می‌کنن.»
فرهاد اخم کرد.
«یعنی چی؟»
مریم گفت:
«ما هر روز چند کار جدید دریافت می‌کنیم که گفته می‌شه فوریه. برای همین کارهای اصلی مرتب متوقف می‌شن.»
فرهاد گفت:
«ولی من نمی‌تونم کارهای مهم رو عقب بندازم.»
مریم پاسخ داد:
«مشکل دقیقاً همینه. ما دیگه نمی‌دونیم کدوم کار رو باید عقب بندازیم.»
اتاق ساکت شد.
یک آزمایش ساده
فرهاد تصمیم گرفت برای یک هفته هیچ دستور جدیدی را بدون ثبت اولویت صادر نکند.
هر درخواست باید در یک فهرست قرار می‌گرفت و چهار سؤال درباره آن پاسخ داده می‌شد:
- چرا این کار باید انجام شود؟
- چه زمانی واقعاً باید تمام شود؟
- اگر انجام نشود چه اتفاقی می‌افتد؟
- چه کاری باید به خاطر انجام آن متوقف یا عقب بیفتد؟
سؤال چهارم بیشترین تأثیر را داشت.
چون هر بار فرهاد می‌گفت:
«این کار خیلی مهمه.»
مریم می‌پرسید:
«پس کدوم کار فعلی رو متوقف کنیم؟»
فرهاد متوجه شد که پاسخ دادن به این سؤال خیلی سخت‌تر از چیزی است که فکر می‌کرد.
«فوری» دیگر یک کلمه عادی نبود
بعد از مدتی، شرکت تعریف مشخصی برای کار فوری تعیین کرد.
کار فوری کاری نبود که مدیر دوست داشت سریع انجام شود.
کار فوری کاری بود که تأخیر در آن پیامد جدی و مشخصی ایجاد می‌کرد.
مثلاً یک مشکل جدی برای مشتری ممکن بود فوری باشد.
اما اینکه مدیر ناگهان ایده‌ای به ذهنش رسیده بود، لزوماً فوری نبود.
این تفاوت کوچک، رفتار تیم را تغییر داد.
کارکنان دیگر با شنیدن کلمه «فوری» همه چیز را رها نمی‌کردند.
اولویت‌ها مشخص می‌شدند.
اتفاقی که فرهاد انتظارش را نداشت
دو ماه بعد، یک پروژه بزرگ برای شرکت پیش آمد.
زمان محدودی داشت و واقعاً لازم بود تیم سریع عمل کند.
این بار فرهاد فقط گفت:
«این پروژه اولویت شماره یک ماست.»
بعد پرسید:
«چه کارهایی باید متوقف شوند تا بتوانیم روی این پروژه تمرکز کنیم؟»
مدیران واحدها چند مورد را مشخص کردند.
برخی کارها به هفته بعد منتقل شدند.
برخی جلسات لغو شدند.
چند درخواست داخلی هم کنار گذاشته شد.
برای اولین بار، شرکت واقعاً سرعت گرفت.
نه به این دلیل که کارکنان بیشتر کار می‌کردند.
بلکه چون دیگر دائماً بین کارهای مختلف جابه‌جا نمی‌شدند.
پروژه سه روز زودتر از برنامه تمام شد.
فرهاد وقتی نتیجه را دید، گفت:
«پس مشکل این نبود که تیم ما کند بود.»
مریم گفت:
«نه. مشکل این بود که تیم نمی‌تونست روی یک چیز بماند.»
توهم سرعت در مدیریت
فرهاد بعدها فهمید که یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که فوریت را با بهره‌وری اشتباه می‌گیرند.
مدیری که دائماً پیام می‌دهد، جلسه فوری برگزار می‌کند و از همه کار سریع می‌خواهد، ممکن است احساس کند سازمان بسیار پویاست.
اما فعالیت زیاد الزاماً به معنی پیشرفت زیاد نیست.
گاهی یک تیم که تمام روز فقط روی یک اولویت مهم کار می‌کند، بسیار مؤثرتر از تیمی است که همزمان روی ده موضوع کار می‌کند.
مسئله فقط سرعت کار نیست.
جهت حرکت هم اهمیت دارد.
درس مدیریتی داستان
اگر همه کارها در یک سازمان «فوری» باشند، در واقع هیچ کاری اولویت واقعی ندارد.
یک مدیر باید بتواند بین این سه مفهوم تفاوت بگذارد:
مهم: کاری که تأثیر قابل‌توجهی دارد.
فوری: کاری که زمان انجام آن واقعاً محدود است.
مهم و فوری: کاری که هم تأثیر بالایی دارد و هم تأخیر در آن هزینه جدی ایجاد می‌کند.
هر ایده جدید نباید برنامه تیم را به هم بزند.
هر درخواست مدیر نباید باعث توقف یک پروژه شود.
و هر مسئله‌ای نباید با برچسب «فوری» وارد صف کارها شود.
نتیجه داستان
فرهاد بعد از آن یک جمله را روی دیوار اتاقش نوشت:
«هر اولویت جدید، یک اولویت قدیمی را جابه‌جا می‌کند.»
این جمله برای او تبدیل به یک قانون مدیریتی شد.
از آن به بعد، وقتی کار جدیدی به ذهنش می‌رسید، قبل از فرستادن پیام از خودش می‌پرسید:
«آیا این واقعاً باید الان انجام شود؟»
اگر جواب مثبت بود، سؤال بعدی را مطرح می‌کرد:
«پس چه کاری باید عقب بیفتد؟»
شرکت نه‌تنها آرام‌تر شد، بلکه بهره‌وری بیشتری پیدا کرد.
کارکنان کمتر دچار آشفتگی می‌شدند، پروژه‌ها با تمرکز بیشتری جلو می‌رفتند و مدیران بهتر می‌توانستند زمان و منابع را مدیریت کنند.
فرهاد بالاخره فهمید که مدیریت خوب یعنی وادار کردن تیم به انجام کارهای بیشتر نیست؛ یعنی کمک کردن به تیم برای انجام دادن مهم‌ترین کارها در زمان مناسب.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که برای جلوگیری از اختلاف، اجازه نداد هیچ‌کس مسئول تصمیم‌های دشوار باشد
- مدیری که موفقیت کارکنانش را به نام خودش ثبت می‌کرد
- مدیری که بهترین کارمندش ناگهان استعفا داد
- مدیری که بر اساس حس خوب استخدام کرد و بعد پشیمان شد
- مدیری که اطلاعات را پیش خودش نگه می‌داشت و شرکتش را به چند جزیره جدا تبدیل کرد
- مدیری که به خاطر حفظ یک مدیر پردرآمد، رفتار نادرست او را نادیده گرفت
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.