🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «پارسام» در حوزه تولید تجهیزات اداری فعالیت می‌کرد و طی چند سال توانسته بود مشتریان زیادی به دست آورد. مدیرعامل شرکت، آقای فرهمند، اعتقاد داشت کارکنانی که مدت بیشتری در شرکت مانده‌اند، باید زودتر به جایگاه‌های بالاتر برسند. از نظر او، سابقه کاری نشانه وفاداری بود و وفاداری نیز باید با ارتقا و افزایش حقوق پاداش می‌گرفت.
این سیاست در ابتدا منطقی به نظر می‌رسید. کارکنان قدیمی شرکت تجربه زیادی داشتند و بخش مهمی از موفقیت مجموعه به تلاش آن‌ها وابسته بود. اما مشکل زمانی آغاز شد که مدیرعامل، سابقه حضور در شرکت را مهم‌ترین معیار ارتقای شغلی قرار داد؛ حتی زمانی که بعضی کارکنان تازه‌وارد عملکرد بهتری از همکاران باسابقه خود داشتند.
تصمیمی که به ظاهر منصفانه بود
یکی از کارکنان شرکت، خانم نادری، چهار سال در بخش فروش فعالیت کرده بود. او به‌خوبی با محصولات آشنا بود، مشتریان مهمی را جذب کرده بود و در ماه‌های اخیر نیز چند روش تازه برای پیگیری مشتریان پیشنهاد داده بود. مدیر مستقیم او معتقد بود نادری آمادگی سرپرستی تیم فروش را دارد.
در همان زمان، آقای کاظمی که نزدیک به ده سال در شرکت کار کرده بود، برای همین جایگاه در نظر گرفته شد. او تجربه زیادی داشت و با مشتریان قدیمی رابطه خوبی برقرار کرده بود، اما در برنامه‌ریزی، تحلیل اطلاعات فروش و آموزش همکاران عملکرد قابل‌توجهی نداشت.
مدیرعامل پس از بررسی کوتاه، کاظمی را انتخاب کرد. استدلالش ساده بود: «او سال‌ها برای این شرکت زحمت کشیده است. درست نیست کسی که تازه‌تر آمده، زودتر از او ارتقا بگیرد.»
این تصمیم باعث نارضایتی آشکار نادری شد. او اعتراضی رسمی نکرد، اما به‌تدریج پیشنهادهایش را کنار گذاشت و دیگر برای بهبود عملکرد تیم انرژی قبلی را صرف نمی‌کرد.
مدیرعامل تصور می‌کرد مسئله فقط یک دلخوری موقت است. نمی‌دانست که تصمیم او پیامی فراتر از انتخاب یک سرپرست به تمام کارکنان منتقل کرده است: در این شرکت، عملکرد خوب لزوماً به پیشرفت منجر نمی‌شود؛ کافی است مدت بیشتری بمانید.
وقتی کارکنان متوجه شدند تلاش بیشتر تفاوتی ایجاد نمی‌کند
چند ماه بعد، تغییر رفتار کارکنان به‌تدریج آشکار شد.
کارکنان جوان‌تر کمتر داوطلب پذیرش مسئولیت‌های جدید می‌شدند. بعضی از آن‌ها ایده‌های خود را فقط زمانی مطرح می‌کردند که مستقیماً از آن‌ها خواسته می‌شد. تعدادی نیز شروع به بررسی فرصت‌های شغلی در شرکت‌های دیگر کردند.
یکی از کارشناسان فروش در گفت‌وگویی غیررسمی با همکارش گفت: «وقتی برای ارتقا، سال‌های حضور مهم‌تر از نتیجه کار است، چرا باید مسئولیت بیشتری بپذیرم؟»
این جمله به‌خوبی نشان می‌داد که مشکل شرکت فقط نارضایتی یک کارمند نبود. کارکنان در حال بازنگری در رابطه میان تلاش و پاداش بودند.
از طرف دیگر، کاظمی نیز پس از ارتقا با دشواری‌هایی روبه‌رو شد. او برای مدیریت تیم آموزش کافی ندیده بود و نمی‌دانست چگونه عملکرد اعضا را ارزیابی کند، اختلاف‌ها را حل کند یا برای افزایش فروش برنامه بریزد. او کارشناس باتجربه‌ای بود، اما تجربه طولانی در انجام یک کار، الزاماً به معنای توانایی مدیریت دیگران نیست.
در نتیجه، مدیرعامل نه‌تنها یکی از کارکنان مستعد خود را از مسیر رشد خارج کرده بود، بلکه فردی را نیز در جایگاهی قرار داده بود که برای آن آمادگی کافی نداشت.
هزینه پنهان یک معیار اشتباه
در پایان سال، مدیر منابع انسانی گزارشی از وضعیت کارکنان تهیه کرد. گزارش نشان می‌داد چند نفر از نیروهای توانمند شرکت در ماه‌های اخیر انگیزه کمتری برای مشارکت در پروژه‌های تازه داشته‌اند. دو نفر از کارشناسانی که عملکرد بالایی داشتند نیز پیشنهاد همکاری از شرکت‌های دیگر دریافت کرده بودند.
مدیرعامل ابتدا این مشکلات را به وضعیت بازار کار نسبت داد، اما مدیر منابع انسانی از او خواست موضوع را از زاویه دیگری بررسی کند.
او گفت: «ما در جلسه‌های ارزیابی، درباره سابقه افراد زیاد صحبت می‌کنیم؛ اما آیا مشخص کرده‌ایم برای هر جایگاه مدیریتی دقیقاً چه توانایی‌هایی لازم است؟ آیا همه کارکنان می‌دانند بر چه اساسی ارتقا می‌گیرند؟»
این پرسش‌ها باعث شد فرهمند متوجه شود که شرکت هیچ چارچوب روشنی برای ارتقای شغلی ندارد. تصمیم‌ها بیشتر بر اساس برداشت شخصی مدیران گرفته می‌شد و سابقه کاری به معیاری تبدیل شده بود که جای بسیاری از معیارهای مهم‌تر را گرفته بود.
سابقه، اطلاعات ارزشمندی درباره تجربه و ماندگاری فرد ارائه می‌کرد، اما به‌تنهایی نشان نمی‌داد چه کسی برای مسئولیت بعدی مناسب‌تر است.
تغییر نگاه مدیرعامل
فرهمند تصمیم گرفت به‌جای دفاع از تصمیم قبلی، شیوه ارتقای کارکنان را بازنگری کند.
نخست، از مدیران هر بخش خواست توانایی‌های موردنیاز برای جایگاه‌های بالاتر را مشخص کنند. برای مثال، سرپرست فروش باید علاوه بر شناخت محصول و توانایی مذاکره، بتواند عملکرد تیم را تحلیل کند، به همکاران آموزش بدهد، تعارض‌ها را مدیریت کند و برای رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی داشته باشد.
سپس مقرر شد ارزیابی کارکنان بر اساس مجموعه‌ای از معیارهای روشن انجام شود؛ از جمله کیفیت عملکرد، توانایی حل مسئله، مسئولیت‌پذیری، همکاری با دیگران و آمادگی برای انجام وظایف جایگاه جدید.
در این چارچوب، سابقه کاری همچنان اهمیت داشت، اما دیگر به‌تنهایی تعیین‌کننده نبود.
مدیرعامل همچنین تصمیم گرفت فرصت‌های رشد فقط به ارتقای رسمی محدود نشوند. کارکنان می‌توانستند با هدایت یک پروژه، آموزش همکاران تازه‌وارد یا پذیرش مسئولیت‌های موقت، توانایی خود را نشان دهند. به این ترتیب، مدیران نیز فرصت پیدا می‌کردند عملکرد افراد را در موقعیت‌های واقعی ارزیابی کنند.
نکته مهم دیگر، شفافیت فرایند بود. قرار شد معیارهای ارتقا پیش از آغاز ارزیابی به کارکنان اعلام شوند و افرادی که انتخاب نمی‌شوند، بازخورد مشخصی درباره نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود دریافت کنند.
آیا باید کارکنان باسابقه را نادیده گرفت؟
پس از اجرای تغییرات، بعضی کارکنان قدیمی نگران شدند که تجربه و وفاداری آن‌ها دیگر ارزشی نداشته باشد. فرهمند در جلسه‌ای با حضور کارکنان توضیح داد که هدف، کم‌اهمیت کردن سابقه نیست؛ بلکه قرار است سابقه در کنار سایر شواهد بررسی شود.
او تأکید کرد کارکنانی که سال‌ها برای شرکت تلاش کرده‌اند، شایسته قدردانی‌اند. بااین‌حال، پاداش وفاداری همیشه نباید ارتقای مدیریتی باشد. گاهی افزایش حقوق، پاداش عملکرد، فرصت تخصصی‌شدن یا سپردن مسئولیت‌های متناسب با مهارت فرد، راه مناسب‌تری برای قدردانی است.
این تفکیک اهمیت زیادی داشت. اگر تنها راه پیشرفت یک کارمند، رسیدن به جایگاه مدیریت باشد، ممکن است متخصصان ارزشمند به مدیرانی تبدیل شوند که نه به آن شغل علاقه دارند و نه برای آن آمادگی کافی دارند.
شرکت به‌تدریج مسیرهای رشد تخصصی را نیز تعریف کرد تا کارکنان بتوانند بدون مدیریت یک تیم، از نظر حرفه‌ای پیشرفت کنند.
نتیجه تغییر سیاست چه بود؟
در ارزیابی‌های بعدی، کارکنان بهتر می‌دانستند برای پیشرفت به چه توانایی‌هایی نیاز دارند. مدیران نیز هنگام پیشنهاد ارتقا، ناچار بودند تصمیم خود را با شواهد و معیارهای مشخص توضیح دهند.
کاظمی در جایگاه سرپرست باقی ماند، اما برای تقویت مهارت‌های مدیریتی‌اش برنامه آموزشی در نظر گرفته شد و بخشی از مسئولیت‌های جدیدش به‌تدریج به او واگذار شد. نادری نیز برای هدایت یک پروژه مهم فروش انتخاب شد تا توانایی‌های خود را در مسئولیتی گسترده‌تر نشان دهد.
این بار، تصمیم‌ها نه بر اساس مقایسه ساده سال‌های حضور، بلکه با توجه به نیاز شرکت و آمادگی افراد گرفته شدند.
فرهمند دریافت که مدیریت منصفانه به معنای دادن پاداش یکسان به همه نیست؛ بلکه یعنی معیارهای روشن داشته باشیم، آن‌ها را به‌شکل منسجم اجرا کنیم و برای تصمیم‌های مهم توضیح قابل‌قبولی ارائه دهیم.
درس مدیریتی این داستان
سابقه کاری می‌تواند نشانه‌ای از تجربه، شناخت سازمان و پشتکار باشد؛ اما به‌تنهایی تضمین نمی‌کند که فرد برای جایگاه بالاتر مناسب است. ارتقای اشتباه ممکن است هم به عملکرد تیم آسیب بزند و هم کارکنان توانمند را به این نتیجه برساند که تلاش بیشتر ارزشی ندارد.
برای جلوگیری از این مشکل، مدیران باید چند اصل را رعایت کنند:
۱. معیارهای ارتقا را پیش از تصمیم‌گیری مشخص کنید.
شرح وظایف و توانایی‌های لازم برای هر جایگاه باید روشن باشد. تصمیم‌گیری بر اساس معیارهای از پیش تعیین‌شده، احتمال جانبداری و برداشت‌های شخصی را کاهش می‌دهد.
۲. عملکرد گذشته را با آمادگی برای مسئولیت آینده اشتباه نگیرید.
فردی که در انجام وظایف تخصصی عالی است، لزوماً مدیر خوبی نخواهد شد. مسئولیت‌های مدیریتی به مهارت‌های متفاوتی نیاز دارند.
۳. به کارکنان فرصت نشان دادن توانایی‌هایشان را بدهید.
پروژه‌های آزمایشی، مسئولیت‌های موقت و مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها کمک می‌کنند توانایی واقعی افراد بهتر شناخته شود.
۴. برای قدردانی از وفاداری، فقط به ارتقای شغلی تکیه نکنید.
پاداش مالی، مسیر پیشرفت تخصصی و فرصت یادگیری نیز می‌توانند راه‌های مناسبی برای حفظ و قدردانی از کارکنان باسابقه باشند.
۵. نتیجه تصمیم‌های ارتقا را پیگیری کنید.
پس از انتخاب فرد، بررسی کنید که آیا او در جایگاه جدید موفق شده است و آیا تصمیم گرفته‌شده به بهبود عملکرد سازمان کمک کرده است یا خیر.
مدیری که افراد را صرفاً به دلیل مدت حضورشان ارتقا می‌دهد، ممکن است تصور کند از کارکنان وفادار قدردانی می‌کند؛ اما در عمل، هم فرصت رشد افراد شایسته‌تر را محدود می‌کند و هم ممکن است کارکنان باسابقه را در موقعیتی قرار دهد که با توانایی‌هایشان تناسب ندارد.
مدیریت موفق زمانی شکل می‌گیرد که تجربه و وفاداری ارزشمند شمرده شوند، اما شایستگی، آمادگی و تناسب با مسئولیت نیز در تصمیم‌گیری نقش واقعی داشته باشند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که از کارکنانش بیشتر کار می‌خواست تا اینکه بهترین کارمندش از پا افتاد
- مدیری که یک اشتباه کوچک را پنهان کرد و با یک بحران بزرگ روبه‌رو شد
- مدیری که شرکتش را بیش از توان واقعی گسترش داد و اعتبار چندساله‌اش را به خطر انداخت
- مدیری که فهمید جلسه‌های زیاد همیشه نشانه مدیریت بهتر نیست
- مدیری که برای جلوگیری از توقف کار، هیچ‌وقت زمان تعمیر و نگهداری را جدی نگرفت
- مدیری که فهمید همه اعضای تیم نمی‌توانند همزمان درست بگویند
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.