🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «پارس‌نگار» در آستانه یکی از مهم‌ترین قراردادهای سال خود قرار داشت. یک مشتری بزرگ انتخاب کرده بود که بخش قابل‌توجهی از سفارش‌هایش را به این شرکت بسپارد و مدیرعامل می‌خواست از این فرصت برای توسعه کسب‌وکار استفاده کند.
«ناصر»، مدیرعامل شرکت، معتقد بود که برای پیشرفت باید بیشتر از رقبا تلاش کرد.
او همیشه به کارکنانش می‌گفت:
«هیچ موفقیتی بدون زحمت به دست نمیاد. اگر می‌خوایم از بقیه جلو بزنیم، باید بیشتر کار کنیم.»
در سال‌های اول، این طرز فکر به شرکت کمک کرده بود. اعضای تیم در دوره‌های شلوغ همکاری می‌کردند، سفارش‌های مهم را تحویل می‌دادند و گاهی برای رسیدن به موعد مقرر، چند ساعت بیشتر در شرکت می‌ماندند.
اما به‌تدریج، روزهای شلوغ به روزهای عادی تبدیل شدند.
اضافه‌کاری دیگر فقط برای شرایط خاص نبود.
به انتظار همیشگی مدیر تبدیل شده بود.
کارمندی که همیشه می‌شد روی او حساب کرد
«لیلا»، مدیر اجرایی شرکت، یکی از قابل‌اعتمادترین کارکنان ناصر بود.
اگر پروژه‌ای با مشکل مواجه می‌شد، لیلا راه‌حلی پیدا می‌کرد. اگر یکی از همکارانش غایب بود، بخشی از وظایف او را انجام می‌داد. اگر مشتری مهمی درخواست غیرمنتظره‌ای داشت، لیلا معمولاً خودش مسئولیت پیگیری را بر عهده می‌گرفت.
ناصر از این ویژگی‌ها راضی بود.
هر زمان کار جدیدی پیش می‌آمد، به سراغ لیلا می‌رفت.
می‌گفت:
«این پروژه رو هم تو جمع کن. می‌دونم از پسش برمیای.»
لیلا هم معمولاً پاسخ می‌داد:
«باشه، انجامش می‌دم.»
در ابتدا، این مسئولیت‌ها برای لیلا فرصتی برای یادگیری و پیشرفت بود. او تجربه بیشتری کسب می‌کرد و احساس می‌کرد نقش مهمی در موفقیت شرکت دارد.
اما به‌مرور، حجم کارش از توان واقعی او بیشتر شد.
صبح‌ها پیش از شروع ساعت کاری به شرکت می‌رسید و بسیاری از شب‌ها دیرتر از بقیه بیرون می‌رفت. حتی در روزهای تعطیل، پیام‌های کاری را بررسی می‌کرد تا مبادا مشکلی پیش بیاید.
بااین‌حال، ناصر هنوز تصور می‌کرد اوضاع خوب است.
چون لیلا هیچ‌وقت شکایت نمی‌کرد.
سکوتی که به اشتباه رضایت تعبیر شد
یک روز لیلا به ناصر گفت:
«برای اینکه پروژه جدید رو به‌موقع تحویل بدیم، باید بعضی از کارهای فعلی رو به هفته بعد منتقل کنیم یا بخشی از وظایف رو به افراد دیگه بسپاریم.»
ناصر نگاهی به برنامه پروژه انداخت و پاسخ داد:
«اگر کارها رو جابه‌جا کنیم، ممکنه مشتری‌های قبلی ناراضی بشن. فعلاً خودت مدیریت کن. این فشار برای چند هفته بیشتر نیست.»
لیلا می‌دانست که چند هفته قبل هم همین جمله را شنیده بود.
اما بحث را ادامه نداد.
ناصر هم از دفتر بیرون رفت و تصور کرد مسئله حل شده است.
در واقع، مسئله فقط حل نشده بود؛ حتی به‌درستی هم بررسی نشده بود.
لیلا درباره محدودیت ظرفیت تیم صحبت کرده بود، اما پاسخ مدیر این بود که همان ظرفیت باید خروجی بیشتری تولید کند.
ناصر به‌جای تصمیم‌گیری درباره اولویت‌ها و منابع، انتظار داشت کارکنان با تلاش بیشتر مشکل را برطرف کنند.
اشتباهی که دیر آشکار شد
چند هفته بعد، یکی از پروژه‌های مهم شرکت با تأخیر مواجه شد.
لیلا هنگام بررسی مدارک متوجه شد یکی از اطلاعات ضروری به‌درستی ثبت نشده است. او که در روزهای گذشته میان چندین کار مختلف در رفت‌وآمد بود، بررسی نهایی را به تعویق انداخته بود و حالا باید برای اصلاح مشکل وقت می‌گذاشت.
این اولین اشتباه کاری او نبود، اما برای نخستین بار یک خطای مهم از چشمش دور مانده بود.
ناصر عصبانی شد.
گفت:
«لیلا، تو همیشه دقیق بودی. چطور چنین چیزی اتفاق افتاده؟»
لیلا به پرونده نگاه کرد و گفت:
«این چند هفته تعداد کارهایی که همزمان انجام می‌دم خیلی زیاد شده. چند بار هم گفتم که به کمک نیاز دارم.»
ناصر جواب داد:
«همه ما این روزها سرمون شلوغه. باید بیشتر دقت کنیم.»
لیلا چیزی نگفت.
اما در ذهنش یک سؤال شکل گرفته بود:
چرا هر بار که حجم کار از ظرفیت تیم بیشتر می‌شود، راه‌حل فقط این است که کارکنان بیشتر تلاش کنند؟
روزی که لیلا دیگر نتوانست ادامه دهد
چند روز بعد، لیلا صبح به شرکت آمد و متوجه شد برای انجام کارهای آن روز تمرکز کافی ندارد.
فهرست کارهایش را باز کرد.
چند گزارش نیمه‌تمام داشت، باید به چند مشتری پاسخ می‌داد، لازم بود اشتباه پروژه قبلی را اصلاح کند و تا پایان روز هم گزارشی تازه آماده می‌کرد.
در همان لحظه، پیام دیگری از ناصر رسید:
«یک کار جدید دارم که باید تا فردا آماده بشه. لطفاً خودت پیگیری کن.»
لیلا مدت زیادی به پیام نگاه کرد.
بعد به دفتر ناصر رفت.
این بار برخلاف همیشه، نگفت «باشه».
گفت:
«من دیگه نمی‌تونم با این حجم کار، همه چیز رو با همین کیفیت ادامه بدم.»
ناصر تعجب کرد.
«یعنی چی؟ مگه قبلاً همین کارها رو انجام نمی‌دادی؟»
لیلا پاسخ داد:
«قبلاً هم فشار زیادی بود، ولی الان کارهای جدید روی کارهای قبلی جمع شده. هیچ‌کدوم هم حذف نمی‌شن. من نمی‌تونم همزمان مسئول همه چیز باشم و انتظار داشته باشیم هیچ مشکلی پیش نیاد.»
ناصر خواست پاسخی بدهد، اما برای نخستین بار متوجه شد که لیلا برخلاف همیشه، از یک مشکل موقت صحبت نمی‌کند.
او داشت درباره وضعیتی حرف می‌زد که دیگر برایش قابل‌ادامه نبود.
استعفایی که ناصر انتظارش را نداشت
دو هفته بعد، لیلا درخواست استعفایش را مطرح کرد.
ناصر شوکه شد.
گفت:
«بعد از این همه سال؟ تو از مهم‌ترین آدم‌های شرکت هستی. چرا الان می‌خوای بری؟»
لیلا پاسخ داد:
«من به خود کار علاقه دارم. به تیم هم علاقه دارم. اما نمی‌خوام شرایطی رو ادامه بدم که دائماً باید بیشتر از ظرفیت واقعی‌ام کار کنم تا همه چیز سر پا بمونه.»
ناصر گفت:
«می‌تونیم درباره حقوقت صحبت کنیم. شاید افزایش حقوق مشکل رو حل کنه.»
لیلا آرام جواب داد:
«موضوع فقط حقوق نیست. من به زمان کافی برای استراحت و زندگی شخصی نیاز دارم. همچنین باید بتونم کارهام رو با کیفیت انجام بدم، نه اینکه همیشه بین چند کار فوری جابه‌جا بشم.»
ناصر تازه متوجه شد که مسئله لیلا فقط خستگی چند روز اخیر نبود.
اعتماد او به قابل‌تحمل بودن شرایط کار از بین رفته بود.
شرکت توانسته بود از مسئولیت‌پذیری لیلا بهره ببرد، اما برای حفظ توان و انگیزه او کاری نکرده بود.
هزینه واقعی از دست دادن یک کارمند
پس از رفتن لیلا، مشکلات یکی‌یکی آشکار شدند.
ناصر قبلاً فکر می‌کرد وظایف لیلا فقط شامل کارهایی است که در شرح شغلش نوشته شده‌اند.
اما خیلی زود متوجه شد او کارهای کوچک و بزرگی انجام می‌داده که هیچ‌وقت به‌طور رسمی ثبت نشده بودند.
او وضعیت بعضی مشتریان را به خاطر داشت، خطاهای احتمالی را زود تشخیص می‌داد، میان واحدها هماهنگی ایجاد می‌کرد و پیش از تبدیل شدن مشکلات کوچک به بحران، آنها را برطرف می‌کرد.
بخش زیادی از این کارها نامرئی بود.
تا زمانی که لیلا حضور داشت، ناصر متوجه میزان واقعی آنها نمی‌شد.
پس از رفتن او، دیگران مجبور شدند این مسئولیت‌ها را میان خود تقسیم کنند. پروژه‌ها مدتی کندتر پیش رفتند و چند مشتری نیز درباره تأخیرها سؤال کردند.
ناصر برای جایگزینی لیلا آگهی استخدام منتشر کرد.
اما خیلی زود فهمید که پیدا کردن فردی باتجربه، مصاحبه کردن و آموزش دادن نیروی جدید هزینه و زمان می‌برد.
آنچه با مدیریت مناسب ظرفیت کار می‌توانست قابل پیشگیری باشد، حالا به یک مسئله جدی برای کسب‌وکار تبدیل شده بود.
ناصر تصمیم گرفت ریشه مشکل را پیدا کند
این بار، ناصر به‌جای اینکه صرفاً نیروی جدید استخدام کند، نحوه تقسیم کار در شرکت را بررسی کرد.
از مدیران خواست تمام وظایف تکرارشونده و پروژه‌های جاری را ثبت کنند.
وقتی فهرست آماده شد، نتیجه نگران‌کننده بود.
تعداد زیادی کار جدید به تیم‌ها اضافه شده بود، بدون اینکه وظایف قبلی حذف یا کم شوند.
در بعضی واحدها، چند پروژه همزمان در حال اجرا بود که هرکدام به تمرکز زیادی نیاز داشتند.
برخی وظایف نیز فقط به این دلیل به افراد باتجربه سپرده می‌شدند که مدیران می‌دانستند آنها کار را سریع‌تر انجام می‌دهند.
به این ترتیب، کارکنان توانمند بیشتر از بقیه تحت فشار قرار می‌گرفتند.
هرچه بهتر کار می‌کردند، کارهای بیشتری به آنها واگذار می‌شد.
و در نهایت، همان عملکرد خوب به عاملی برای فرسودگی آنها تبدیل می‌شد.
سه تغییر در مدیریت کارها
ناصر تصمیم گرفت سه تغییر مشخص ایجاد کند.
اول: هیچ کار جدیدی بدون بررسی ظرفیت اضافه نشود.
از این پس، هر زمان پروژه‌ای تازه وارد برنامه می‌شد، مدیر مربوطه باید مشخص می‌کرد چه منابعی برای اجرای آن لازم است و کدام فعالیت‌های جاری باید در اولویت پایین‌تری قرار بگیرند.
دوم: مسئولیت‌ها فقط بر اساس قابل‌اعتماد بودن افراد تقسیم نشوند.
اینکه کارمندی همیشه وظایفش را خوب انجام می‌دهد، به این معنی نیست که می‌تواند بدون محدودیت مسئولیت بیشتری بپذیرد.
مدیران موظف شدند حجم کار افراد را بررسی کنند و در صورت نیاز، دانش و مسئولیت‌ها را میان چند نفر تقسیم کنند.
سوم: اضافه‌کاری به راه‌حل دائمی تبدیل نشود.
اگر تیمی بارها مجبور می‌شد خارج از ساعات معمول کار کند، مدیر آن واحد باید علت را بررسی می‌کرد.
آیا تعداد کارکنان کافی بود؟ آیا فرآیندها ناکارآمد بودند؟ آیا پروژه‌های زیادی به‌طور همزمان اجرا می‌شدند؟ آیا انتظارات مشتریان یا مدیران نیاز به بازنگری داشت؟
هدف این بود که مشکل ساختاری با تلاش بیشتر کارکنان پنهان نشود.
وقتی مدیر یاد گرفت ظرفیت هم محدود است
چند ماه بعد، شرکت مشتری مهم دیگری پیدا کرد.
قبلاً ناصر احتمالاً بلافاصله همه نیروها را برای اجرای پروژه بسیج می‌کرد.
اما این بار از مدیران خواست پیش از پذیرش تعهدهای جدید، برنامه کاری تیم‌ها را بررسی کنند.
مدیر پروژه گفت:
«برای تحویل در این زمان، یا باید دو نفر نیروی کمکی داشته باشیم یا بخشی از کارهای فعلی رو به زمان بعد منتقل کنیم.»
ناصر پرسید:
«کدوم گزینه منطقی‌تره؟»
مدیر پروژه هزینه و مزایای هر دو گزینه را توضیح داد.
در نهایت، شرکت تصمیم گرفت برای مدت مشخص از نیروی کمکی استفاده کند و زمان تحویل یکی از فعالیت‌های کم‌اولویت را نیز تغییر دهد.
پروژه با کیفیت مناسب تحویل داده شد، بدون اینکه تیم مجبور شود هفته‌ها با فشار غیرعادی کار کند.
ناصر متوجه شد برنامه‌ریزی واقعی فقط تعیین زمان تحویل نیست؛ بلکه باید با منابع و ظرفیت موجود هماهنگ باشد.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت منابع انسانی این است که مدیران افراد مسئولیت‌پذیر را به‌عنوان راه‌حل دائمی مشکلات عملیاتی در نظر می‌گیرند.
کارمند قابل‌اعتماد به فردی تبدیل می‌شود که همه به او مراجعه می‌کنند. کارمند سریع‌تر، مسئولیت‌های بیشتری می‌گیرد. کارمند باتجربه، جای خالی دیگران را پر می‌کند.
این رفتار در کوتاه‌مدت ممکن است کارها را جلو ببرد، اما در بلندمدت خطرهای جدی ایجاد می‌کند.
مدیران باید توجه داشته باشند که:
- توان و زمان کارکنان محدود است.
- عملکرد خوب به معنای ظرفیت نامحدود نیست.
- اضافه‌کاری مداوم می‌تواند بر تمرکز، کیفیت و انگیزه تأثیر منفی بگذارد.
- انباشته شدن مسئولیت‌ها روی افراد کلیدی، کسب‌وکار را آسیب‌پذیر می‌کند.
- پیش از پذیرش کار بیشتر، باید درباره اولویت‌ها، منابع و زمان تحویل تصمیم‌گیری شود.
- استراحت و امکان بازیابی انرژی، بخشی از مدیریت پایدار نیروی انسانی است، نه امتیازی اضافی برای کارکنان.
همچنین هر نشانه‌ای از خستگی به معنی فرسودگی شغلی نیست؛ اما وقتی فشار کاری مداوم می‌شود و بر توان ادامه کار تأثیر می‌گذارد، مدیر نباید آن را صرفاً به ضعف فردی نسبت دهد.
نتیجه داستان
ناصر در پایان سال دیگر از کارکنان نمی‌خواست که همیشه بیشتر و سریع‌تر کار کنند.
او ابتدا بررسی می‌کرد که آیا کارهای شرکت به‌درستی اولویت‌بندی شده‌اند و آیا منابع لازم برای اجرای تعهدات وجود دارد.
همچنین فهمید حفظ کارکنان توانمند فقط با افزایش حقوق یا قدردانی لفظی امکان‌پذیر نیست. کارکنان باید بتوانند مسئولیت‌های خود را در شرایطی انجام دهند که کیفیت کار و سلامت زندگی‌شان دائماً قربانی فشارهای سازمانی نشود.
لیلا دیگر در شرکت نبود، اما تجربه رفتن او به یکی از مهم‌ترین درس‌های مدیریتی ناصر تبدیل شد.
گاهی مشکل یک کسب‌وکار این نیست که کارکنانش به اندازه کافی تلاش نمی‌کنند؛ مشکل این است که مدیران آن بیش از ظرفیت واقعی تیم، تعهد ایجاد کرده‌اند.
مدیری که از افرادش دائماً کار بیشتری می‌خواهد، شاید در کوتاه‌مدت خروجی بیشتری بگیرد؛ اما اگر مراقب ظرفیت و انگیزه آنها نباشد، ممکن است در نهایت همان افرادی را از دست بدهد که موفقیت شرکت به توانایی‌هایشان وابسته است.
رشد پایدار زمانی اتفاق می‌افتد که کسب‌وکار فقط به میزان کاری که امروز می‌تواند از کارکنانش بگیرد فکر نکند، بلکه برای حفظ توان، تجربه و انگیزه آنها در ماه‌ها و سال‌های آینده نیز برنامه داشته باشد.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که بهترین ایده‌ها را از دست داد چون به آدم‌های اشتباه گوش می‌داد
- مدیری که مشتری بزرگش را حفظ کرد، اما سود شرکت را از دست داد
- مدیری که گفت‌وگوی دشوار را عقب انداخت و یک مشکل کوچک را به بحران تبدیل کرد
- مدیری که هر هفته استراتژی جدیدی داشت و شرکتش را سردرگم کرد
- مدیری که فهمید همه اعضای تیم نمی‌توانند همزمان درست بگویند
- مدیری که بهترین کارمندش ناگهان استعفا داد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.