🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
در یک شرکت کوچک، مدیرعامل عادت داشت همه‌چیز را خودش بررسی کند.
اگر یکی از مشتریان درخواست تغییر کوچکی در سفارش داشت، باید مدیر تصمیم می‌گرفت.
اگر یکی از کارکنان می‌خواست یک روز مرخصی بگیرد، مدیر باید تأیید می‌کرد.
اگر کارشناس فروش می‌خواست برای جذب یک مشتری تخفیف بدهد، باید ابتدا نظر مدیر را می‌پرسید.
حتی برای خرید چند وسیله ساده برای دفتر، کارکنان منتظر تأیید او می‌ماندند.
مدیر تصور می‌کرد این یعنی مدیریت دقیق.
اما یک روز اتفاقی افتاد که نگاه او را به مدیریت تغییر داد.
جلسه‌ای که همه‌چیز را عوض کرد
صبح دوشنبه، مدیرعامل وارد دفتر شد و دید سه نفر از کارکنان کنار میز هم ایستاده‌اند.
پرسید:
«چه اتفاقی افتاده؟»
یکی از آنها گفت:
«منتظر تصمیم شما هستیم.»
مدیر پرسید:
«درباره چه چیزی؟»
کارمند توضیح داد که یکی از مشتریان قدیمی درخواست کرده بود زمان تحویل سفارش کمی جلو بیفتد. تیم می‌توانست این کار را انجام دهد، اما چون تغییر برنامه نیاز به تأیید مدیر داشت، تصمیم گرفته بودند صبر کنند.
مدیر نگاهی به ساعت کرد.
سپس گفت:
«چرا خودتان تصمیم نگرفتید؟»
کارمند با تعجب جواب داد:
«چون همیشه گفتید قبل از هر تغییری با شما هماهنگ کنیم.»
مدیر چیزی نگفت.
همان لحظه متوجه تناقضی شد که مدت‌ها بود جلوی چشمش قرار داشت.
او از کارکنان انتظار داشت مسئولیت‌پذیر باشند، اما تقریباً هیچ اختیاری برای تصمیم‌گیری به آنها نداده بود.
مشکل از کارکنان نبود
آن روز مدیر تصمیم گرفت برای اولین بار عملکرد تیم را از زاویه دیگری بررسی کند.
فهرستی از تصمیم‌هایی را که طی یک ماه گذشته خودش گرفته بود تهیه کرد.
تعدادشان بیشتر از چیزی بود که انتظار داشت.
تصمیم درباره تخفیف‌های کوچک.
تصمیم درباره زمان‌بندی سفارش‌ها.
تأیید خریدهای جزئی.
تغییر برنامه کاری کارکنان.
پاسخ به درخواست‌های ساده مشتریان.
تقریباً همه این تصمیم‌ها می‌توانستند توسط افراد دیگری گرفته شوند.
اما چون مدیر همیشه می‌خواست در جریان همه‌چیز باشد، به مرور زمان یک عادت در شرکت شکل گرفته بود:
هیچ‌کس بدون اجازه مدیر تصمیم نمی‌گرفت.
این اتفاق در ابتدا به نظر مثبت می‌رسید.
همه‌چیز تحت کنترل بود.
اما یک هزینه پنهان داشت.
مدیر هر روز مشغول تصمیم‌هایی بود که نیازی نبود خودش بگیرد و کارکنان نیز به جای فکر کردن، منتظر دستور می‌ماندند.
اولین آزمایش تفویض اختیار
مدیر تصمیم گرفت همه اختیارات را یک‌باره واگذار نکند.
به جای آن، جلسه‌ای با کارکنان تشکیل داد و گفت:
«از امروز قرار نیست برای هر تصمیم کوچکی سراغ من بیایید. اما این به معنی بی‌قانونی هم نیست.»
سپس سه سطح تصمیم‌گیری تعریف کرد.
تصمیم‌های کوچک
کارکنان می‌توانستند بدون اجازه مدیر درباره آنها تصمیم بگیرند.
مثل پاسخ به درخواست‌های معمول مشتری، تغییرات جزئی برنامه و خریدهای کم‌هزینه.
تصمیم‌های متوسط
کارکنان می‌توانستند تصمیم بگیرند، اما باید نتیجه را به مدیر اطلاع می‌دادند.
تصمیم‌های مهم
تصمیم‌هایی که روی هزینه‌های قابل‌توجه، اعتبار شرکت یا قراردادهای مهم تأثیر داشتند، همچنان نیاز به تأیید مدیر داشتند.
مدیر در پایان جلسه جمله‌ای گفت که برای کارکنان کمی عجیب بود:
«من نمی‌خواهم شما هر روز از من بپرسید چه کار کنید. می‌خواهم بدانید در چه شرایطی خودتان باید تصمیم بگیرید.»
هفته اول آسان نبود
در هفته اول چند اشتباه اتفاق افتاد.
یک کارمند به مشتری تخفیفی داد که مدیر احتمالاً خودش آن را پیشنهاد نمی‌کرد.
کارمند دیگری برنامه تحویل یک سفارش را تغییر داد و بعد مشخص شد می‌شد آن را بهتر تنظیم کرد.
مدیر برای لحظه‌ای وسوسه شد که همه اختیارات را دوباره پس بگیرد.
اما این بار خودش را متوقف کرد.
از خودش پرسید:
«آیا این اشتباه‌ها نتیجه تفویض اختیار هستند یا نتیجه اینکه کارکنان هنوز برای تصمیم‌گیری آموزش ندیده‌اند؟»
پاسخ روشن بود.
آنها سال‌ها به تصمیم گرفتن عادت نکرده بودند.
نمی‌توانست انتظار داشته باشد بعد از یک جلسه، ناگهان مثل مدیران باتجربه تصمیم بگیرند.
بنابراین به جای پس گرفتن اختیار، شروع به آموزش آنها کرد.
یک تغییر کوچک
چند ماه بعد، اتفاق جالبی افتاد.
تعداد دفعاتی که کارکنان برای تصمیم‌های کوچک سراغ مدیر می‌آمدند، به‌شدت کاهش پیدا کرده بود.
اما اتفاق مهم‌تر چیز دیگری بود.
کارکنان دیگر فقط سؤال نمی‌پرسیدند.
وقتی مسئله‌ای پیش می‌آمد، معمولاً همراه سؤال خودشان یک پیشنهاد هم ارائه می‌کردند.
مثلاً به جای اینکه بگویند:
«مشتری این درخواست را داده، چه کار کنیم؟»
می‌گفتند:
«مشتری این درخواست را داده. به نظر ما دو راه داریم؛ پیشنهاد ما راه اول است، چون هزینه کمتری دارد.»
مدیر متوجه شد که چیزی بیشتر از زمان خودش آزاد شده است.
قدرت فکر کردن کارکنان آزاد شده بود.
مدیری که دیگر مرکز همه تصمیم‌ها نبود
یک سال بعد، مدیر در جلسه‌ای با یکی از دوستانش درباره شرکت صحبت می‌کرد.
دوستش پرسید:
«هنوز همه تصمیم‌ها را خودت می‌گیری؟»
مدیر لبخند زد و گفت:
«نه. اگر هنوز همه تصمیم‌ها را خودم می‌گرفتم، یعنی هیچ‌چیز از مدیریت یاد نگرفته بودم.»
او حالا یک تعریف متفاوت از مدیریت داشت.
از نظر او، مدیر خوب کسی نبود که جواب همه سؤال‌ها را بداند.
مدیر خوب کسی بود که سیستمی بسازد که افراد بتوانند بدون حضور دائمی او تصمیم‌های درست بگیرند.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که کنترل را با مدیریت اشتباه می‌گیرند.
کنترل بیش از حد ممکن است در کوتاه‌مدت احساس امنیت ایجاد کند، اما اگر کارکنان برای هر تصمیم کوچکی منتظر مدیر بمانند، چند اتفاق رخ می‌دهد:
- سرعت انجام کارها کاهش پیدا می‌کند.
- مدیر بیش از اندازه درگیر جزئیات می‌شود.
- کارکنان وابسته به دستور می‌شوند.
- خلاقیت و ابتکار کاهش پیدا می‌کند.
- مسئولیت‌پذیری واقعی شکل نمی‌گیرد.
- رشد مدیر و تیم هر دو محدود می‌شود.
تفویض اختیار به معنی رها کردن کارکنان نیست.
تفویض اختیار یعنی مشخص کردن اینکه چه کسی، در چه محدوده‌ای و با چه مسئولیتی می‌تواند تصمیم بگیرد.
مدیری که همه کارها را خودش انجام می‌دهد، ممکن است در ظاهر بسیار فعال باشد؛ اما اگر سازمان بدون حضور او نتواند تصمیم بگیرد، در واقع یک سازمان وابسته ساخته است.
گاهی بهترین تصمیم مدیریتی این نیست که خودت یک تصمیم بهتر بگیری.
گاهی بهترین تصمیم این است که فرد دیگری را برای گرفتن آن تصمیم آماده کنی.
نتیجه داستان
اگر به عنوان مدیر متوجه شده‌اید که کارکنانتان برای کوچک‌ترین مسائل سراغ شما می‌آیند، قبل از اینکه آنها را به بی‌مسئولیتی متهم کنید، یک سؤال از خودتان بپرسید:
«آیا واقعاً به آنها اختیار تصمیم‌گیری داده‌ام؟»
شاید مشکل کمبود مسئولیت‌پذیری کارکنان نباشد؛ شاید مشکل این باشد که هنوز فرصتی برای مسئولیت‌پذیر شدن به آنها نداده‌اید.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که برای حفظ ظاهر حرفه‌ای شرکت، خبرهای بد را از مشتری پنهان کرد
- مدیری که بهترین ایده‌ها را از دست داد چون به آدم‌های اشتباه گوش می‌داد
- مدیری که فکر می‌کرد همه کارکنان باید دقیقاً مثل هم مدیریت شوند
- مدیری که به محصول قدیمی شرکتش وفادار ماند و فرصت ورود به بازار جدید را از دست داد
- مدیری که گفت‌وگوی دشوار را عقب انداخت و یک مشکل کوچک را به بحران تبدیل کرد
- مدیری که کارمندش را ارتقا داد، اما یک مدیر خوب نساخت
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.