🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «نگین‌سازه» در زمینه طراحی و اجرای پروژه‌های ساختمانی فعالیت می‌کرد. این شرکت تیمی باتجربه داشت و سال‌ها توانسته بود سفارش‌های مشتریان را با کیفیت مناسبی تحویل دهد.
اما با افزایش تعداد پروژه‌ها، یک مشکل به‌تدریج بزرگ‌تر شد: کارها گاهی انجام نمی‌شدند، بعضی وظایف دوبار انجام می‌شدند و وقتی اشتباهی اتفاق می‌افتاد، هیچکس مسئولیت مشخصی بر عهده نمی‌گرفت.
«کامبیز»، مدیرعامل شرکت، در ابتدا تصور می‌کرد مشکل از بی‌دقتی کارکنان است.
او بارها در جلسات گفته بود:
«من از همه انتظار دارم مسئولیت‌پذیر باشن. نباید برای هر کار کوچیکی منتظر دستور من بمونید.»
کارکنان هم می‌گفتند مسئولیت‌پذیر هستند. بااین‌حال، مشکلات تکرار می‌شدند.
واقعیت این بود که تقریباً همه می‌دانستند چه کارهایی باید انجام شود، اما مشخص نبود مسئول نهایی هر کار چه کسی است.
سفارشی که میان چند واحد گم شد
یک روز، شرکت قراردادی مهم با مشتری جدیدی بست.
طبق توافق، شرکت باید تجهیزات موردنیاز پروژه را تأمین می‌کرد، زمان تحویل را با مشتری هماهنگ می‌کرد و پیش از ارسال، مشخصات کالاها را بررسی می‌کرد.
در جلسه آغاز پروژه، هر واحد وظیفه‌ای را پذیرفت.
واحد فروش قرار شد اطلاعات سفارش را ثبت کند.
واحد خرید باید تجهیزات موردنیاز را تأمین می‌کرد.
واحد انبار مسئول آماده‌سازی کالاها بود.
واحد اجرایی نیز باید زمان تحویل را با برنامه پروژه هماهنگ می‌کرد.
جلسه با رضایت تمام شد.
کامبیز گفت:
«همه می‌دونن باید چه کاری انجام بدن. پس دیگه مشکلی نداریم.»
اما چند روز بعد، مشکل آغاز شد.
واحد خرید تصور می‌کرد مشخصات نهایی سفارش از طرف فروش تأیید شده است.
واحد فروش تصور می‌کرد خرید، اطلاعات فنی را با مشتری بررسی کرده است.
واحد اجرایی هم منتظر اعلام زمان قطعی تحویل بود، درحالی‌که هیچکس مسئول هماهنگی نهایی این زمان نشده بود.
هر واحد بخشی از کار خودش را انجام می‌داد، اما یک مرحله مهم میان وظایف مختلف از قلم افتاده بود.
وقتی محموله آماده شد، مشخص شد یکی از مشخصات کالا با درخواست مشتری مطابقت ندارد.
شرکت مجبور شد بخشی از سفارش را اصلاح کند. تحویل به تأخیر افتاد و مشتری از عملکرد شرکت ناراضی شد.
جلسه‌ای که به سرزنش تبدیل شد
کامبیز جلسه‌ای فوری برگزار کرد.
با ناراحتی پرسید:
«چطور ممکنه چنین اشتباهی اتفاق بیفته؟ مگر قرار نبود همه واحدها هماهنگ باشن؟»
مدیر فروش گفت:
«ما اطلاعات سفارش رو ثبت کردیم و به واحد خرید فرستادیم.»
مدیر خرید پاسخ داد:
«ما بر اساس اطلاعاتی که دریافت کردیم سفارش دادیم. قرار بود مشخصات نهایی تأیید شده باشه.»
مسئول انبار گفت:
«کالایی که به ما تحویل دادن، همون چیزی بود که در اسناد نوشته شده بود.»
مدیر اجرایی نیز توضیح داد که زمان تحویل قطعی هیچ‌وقت به‌صورت رسمی به او اعلام نشده بود.
هرکس توضیحی داشت و از دید خودش هم بی‌دلیل صحبت نمی‌کرد.
کامبیز عصبانی‌تر شد.
گفت:
«من نمی‌خوام بدونم چه کسی چه چیزی به چه کسی گفته. می‌خوام بدونم چه کسی مسئول این اشتباهه!»
اما هیچکس پاسخ روشنی نداشت.
مشکل این نبود که همه از زیر بار مسئولیت فرار می‌کردند. مشکل این بود که مسئولیت مرحله‌های مختلف به شکلی تعریف شده بود که یکدیگر را پوشش می‌دادند، اما هیچکس وظیفه پیگیری کامل و نهایی آن بخش را بر عهده نداشت.
وقتی همه مسئول باشند، ممکن است هیچکس مسئول نباشد
پس از جلسه، کامبیز پرونده پروژه را بررسی کرد.
او متوجه شد که در بسیاری از دستورهای داخلی از عبارت‌هایی مانند این استفاده می‌شود:
«فروش و خرید موضوع رو هماهنگ کنن.»
«انبار و اجرا زمان تحویل رو بررسی کنن.»
«واحدهای مرتبط قبل از ارسال، اطلاعات رو کنترل کنن.»
این جمله‌ها در ظاهر منطقی بودند، اما یک مشکل داشتند.
مشخص نمی‌کردند چه کسی باید کار را تا رسیدن به نتیجه نهایی پیگیری کند.
برای مثال، اگر قرار بود فروش و خرید اطلاعات را هماهنگ کنند، چه کسی باید مطمئن می‌شد که هماهنگی واقعاً انجام شده است؟
اگر انبار و اجرا باید زمان تحویل را بررسی می‌کردند، چه کسی باید زمان نهایی را به مشتری اعلام می‌کرد؟
و اگر همه واحدهای مرتبط باید اطلاعات را کنترل می‌کردند، چه کسی مسئول تأیید نهایی بود؟
کامبیز فهمید که استفاده از عبارت‌های کلی، مسئولیت واقعی ایجاد نمی‌کند.
همکاری چند نفر می‌تواند ضروری باشد، اما همکاری به‌تنهایی جای مسئول مشخص را نمی‌گیرد.
تصمیمی که روش مدیریت شرکت را تغییر داد
کامبیز از مدیر عملیات خواست تمام مراحل سفارش‌های مهم شرکت را بررسی کند.
آنها فهرستی از فعالیت‌هایی تهیه کردند که در هر پروژه باید انجام می‌شدند؛ از ثبت سفارش و تأیید مشخصات تا تأمین کالا، کنترل نهایی و تحویل به مشتری.
سپس در کنار هر مرحله، نام یک مسئول اصلی مشخص شد.
این مسئول قرار نبود تمام کارها را شخصاً انجام دهد. وظیفه‌اش این بود که مطمئن شود آن مرحله به‌درستی پیش می‌رود و در صورت نیاز، افراد دیگر را هماهنگ کند.
برای نمونه، واحد فروش مسئول ثبت درست درخواست مشتری باقی ماند. واحد خرید وظیفه تأمین کالا را بر عهده داشت. اما یک مدیر مشخص مسئول پیگیری کل سفارش بود تا هیچ مرحله مهمی میان واحدها گم نشود.
همچنین مشخص شد چه کسی اختیار تأیید مشخصات نهایی را دارد و چه کسی باید زمان قطعی تحویل را به مشتری اعلام کند.
این تغییر، مسئولیت‌ها را از بین نبرد؛ بلکه مرز آنها را روشن‌تر کرد.
آزمایشی که نتیجه متفاوتی داشت
چند هفته بعد، شرکت پروژه دیگری با شرایط مشابه دریافت کرد.
این بار، پیش از شروع کار، مسئولیت هر مرحله به‌روشنی تعیین شد.
مدیر پروژه در ابتدای کار مشخص کرد که اطلاعات سفارش باید توسط مشتری تأیید شود و پس از آن، نسخه نهایی برای خرید ارسال شود.
واحد خرید نیز موظف شد هرگونه مغایرت در مشخصات یا زمان تأمین را مستقیماً به مسئول پروژه گزارش دهد.
پیش از ارسال کالا، یک نفر مشخص مسئول تأیید نهایی چک‌لیست تحویل بود.
در میانه پروژه، یکی از تجهیزات با مشخصاتی متفاوت از سفارش اولیه پیشنهاد شد.
در روش قبلی، ممکن بود واحد خرید تصور کند این تغییر قابل قبول است و واحد فروش نیز فرض کند مشتری از آن اطلاع دارد.
اما این بار، مسئول پروژه اجازه نداد سفارش تا زمان دریافت تأیید لازم ادامه پیدا کند.
موضوع با مشتری بررسی شد و مشخصات نهایی پیش از ارسال اصلاح شد.
پروژه بدون تأخیر قابل‌توجه تحویل داده شد.
کامبیز از نتیجه راضی بود، اما مهم‌تر از آن، متوجه شد که برای کاهش خطاها لازم نیست شخصاً همه جزئیات را پیگیری کند.
کافی است ساختاری طراحی شود که مسئولیت هر مرحله در آن روشن باشد.
آیا تعیین مسئول یعنی دیگران مسئولیتی ندارند؟
کامبیز در ادامه متوجه شد که یک خطر دیگر هم وجود دارد.
اگر مسئول هر فعالیت مشخص باشد، ممکن است دیگران تصور کنند که دیگر نیازی به همکاری یا اعلام مشکل ندارند.
برای جلوگیری از این مسئله، شرکت میان دو مفهوم تفاوت گذاشت.
مسئول نهایی پیگیری فردی است که باید اطمینان حاصل کند کار به نتیجه می‌رسد.
افراد همکار کسانی هستند که اطلاعات، تخصص یا اقدامات لازم را برای انجام صحیح آن کار فراهم می‌کنند.
برای مثال، مسئول پروژه ممکن است پیگیری تأیید نهایی مشخصات را بر عهده داشته باشد؛ اما اگر واحد خرید متوجه ناسازگاری فنی شود، موظف است آن را به‌موقع گزارش کند.
تعیین مسئول نهایی نباید بهانه‌ای برای بی‌تفاوتی دیگران باشد.
هدف این است که هم همکاری حفظ شود و هم هیچ کار مهمی بدون پیگیری باقی نماند.
از مقصر پیدا کردن تا اصلاح سیستم
چند ماه بعد، در یکی از پروژه‌ها یک اشتباه کوچک در ثبت اطلاعات مشتری رخ داد.
در گذشته، احتمالاً کامبیز جلسه‌ای تشکیل می‌داد و می‌پرسید چه کسی این اشتباه را مرتکب شده است.
اما این بار ابتدا بررسی کرد که خطا در کدام مرحله رخ داده و چرا فرایند کنترل نتوانسته آن را پیش از ادامه کار شناسایی کند.
مشخص شد که فرم ثبت سفارش، دو فیلد با عنوان‌های مشابه داشته و احتمال اشتباه وجود دارد.
شرکت فرم را اصلاح کرد و مرحله بررسی نهایی را نیز به فرایند افزود.
در نتیجه، علاوه بر اصلاح همان مورد، احتمال تکرار خطاهای مشابه هم کمتر شد.
کامبیز آموخته بود که گاهی مسئولیت فردی مهم است، اما برای جلوگیری از تکرار مشکلات باید فرایند کار نیز بررسی شود.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت کسب‌وکار این است که مدیران تصور می‌کنند گفتن جمله «همه مسئولیت‌پذیر باشند» برای ایجاد پاسخ‌گویی کافی است.
اما مسئولیت‌پذیری زمانی به نتیجه می‌رسد که افراد بدانند دقیقاً چه چیزی بر عهده آنهاست، چه اختیاراتی دارند و نتیجه کارشان چگونه بررسی می‌شود.
برای روشن‌تر کردن مسئولیت‌ها، مدیران می‌توانند چند اقدام عملی انجام دهند:
- برای هر وظیفه مهم، یک مسئول اصلی مشخص کنند.
- مرز مسئولیت واحدهای مختلف را روشن سازند.
- برای مراحل حساس، فرد تأییدکننده نهایی را تعیین کنند.
- اطمینان حاصل کنند که مسئول هر کار، اختیار و منابع لازم برای پیگیری آن را دارد.
- از عبارت‌های کلی مانند «واحدهای مرتبط پیگیری کنند» بدون تعیین مسئول مشخص پرهیز کنند.
- هنگام بروز مشکل، هم رفتار افراد و هم ساختار تقسیم مسئولیت‌ها را بررسی کنند.
لازم نیست برای کوچک‌ترین فعالیت‌ها ساختاری پیچیده طراحی شود. آنچه اهمیت دارد این است که هیچ کار مهمی به این امید رها نشود که حتماً شخص دیگری آن را انجام خواهد داد.
نتیجه داستان
کامبیز در پایان سال متوجه شد که بخشی از مشکلات شرکت نه از کم‌کاری کارکنان، بلکه از نامشخص بودن مسئولیت‌ها ناشی شده بود.
او پیش از آن انتظار داشت کارکنان خودشان جای خالی میان وظایف را پر کنند؛ اما با بزرگ‌تر شدن شرکت، این انتظار دیگر کافی نبود.
اکنون هر مرحله مهم مسئول مشخصی داشت، همکاری میان واحدها بهتر انجام می‌شد و هنگام بروز مشکل، شرکت می‌توانست به‌جای بحث‌های طولانی درباره اینکه چه کسی چه کاری را انجام نداده، علت را سریع‌تر پیدا کند.
مدیریت مؤثر فقط تقسیم کار نیست؛ مشخص کردن مسئولیت نهایی هر کار نیز هست.
وقتی چند نفر در یک فعالیت مشارکت دارند، همه آنها می‌توانند در موفقیت آن نقش داشته باشند؛ اما باید روشن باشد چه کسی مسئول پیگیری تا رسیدن به نتیجه نهایی است.
گاهی برای جلوگیری از اشتباهات تکراری، به کارمندان پرتلاش‌تر یا جلسات بیشتر نیاز نداریم؛ کافی است مسئولیت‌ها را به شکلی تعریف کنیم که هیچ وظیفه مهمی میان افراد و واحدها گم نشود.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که کارمندش را ارتقا داد، اما یک مدیر خوب نساخت
- مدیری که بر اساس حس خوب استخدام کرد و بعد پشیمان شد
- مدیری که همه کارکنان را به یک روش مدیریت می‌کرد و استعدادهای تیمش را از دست داد
- مدیری که فروش را زیاد کرد اما سود شرکت را کم کرد
- مدیری که شرکتش را بیش از توان واقعی گسترش داد و اعتبار چندساله‌اش را به خطر انداخت
- مدیری که همیشه دنبال کارمند بااستعداد بود اما یک تیم معمولی ساخت
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.