🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «آرمان تجارت» در زمینه فروش تجهیزات صنعتی فعالیت می‌کرد. این شرکت به‌تازگی تعداد سفارش‌هایش افزایش یافته بود و برای پاسخ‌گویی به مشتریان، یک کارشناس فروش جدید استخدام کرده بود.
«محسن»، مدیر فروش شرکت، هنگام استخدام نیروی جدید با خودش فکر کرده بود:
«اگر فردی تجربه فروش داشته باشه، دیگه لازم نیست همه‌چیز رو از اول بهش یاد بدیم.»
به همین دلیل، وقتی «پارسا» در اولین روز کاری‌اش وارد شرکت شد، محسن چند فرم به او داد، میز کارش را نشانش داد و گفت:
«این هم سیستم ثبت سفارش‌ها. فهرست محصولات هم توی همین پوشه است. فعلاً کارهای روزمره رو انجام بده؛ هر سؤالی داشتی از بچه‌ها بپرس.»
بعد تلفنش زنگ خورد و از اتاق بیرون رفت.
پارسا چند دقیقه به صفحه رایانه نگاه کرد. با نرم‌افزار فروش آشنا نبود، قیمت بعضی محصولات را نمی‌دانست و از شرایط اختصاصی شرکت برای تخفیف دادن به مشتریان هم اطلاعی نداشت.
بااین‌حال، نمی‌خواست از همان روز اول ناتوان به نظر برسد.
تصمیم گرفت خودش کار را یاد بگیرد.
او نمی‌دانست این تصمیم، چند هفته بعد هزینه قابل‌توجهی برای شرکت ایجاد خواهد کرد.
کارمندی که می‌خواست خودش را ثابت کند
پارسا در شرکت قبلی خود سابقه فروش داشت. می‌توانست با مشتریان صحبت کند، نیازهایشان را تشخیص دهد و برای نهایی کردن سفارش مذاکره کند.
اما هر شرکت روش‌های خاص خودش را داشت.
در آرمان تجارت، بعضی محصولات فقط با شرایط مشخصی فروخته می‌شدند. برای سفارش‌های بزرگ، تأیید مدیر لازم بود و زمان تحویل بعضی کالاها به موجودی انبار و برنامه تأمین وابسته بود.
این اطلاعات در چند فایل مختلف قرار داشتند و هیچ راهنمای ساده‌ای برای نیروهای تازه‌وارد وجود نداشت.
پارسا سؤال‌هایش را از همکاران می‌پرسید، اما هرکدام مشغول کار خودشان بودند.
یکی می‌گفت:
«فعلاً با همین قیمت‌ها کار کن؛ بعداً متوجه می‌شی.»
دیگری توضیح می‌داد:
«برای تخفیف، بهتره اول با محسن هماهنگ کنی.»
نفر سوم هم می‌گفت:
«زمان تحویل رو از انبار بپرس، چون همیشه ثابت نیست.»
پارسا تلاش می‌کرد اطلاعات را کنار هم قرار دهد، اما هنوز تصویر کاملی از فرایند فروش نداشت.
بااین‌حال، تماس‌های مشتریان ادامه داشت و او باید پاسخ‌گوی آنها می‌بود.
سفارشی که بیش از حد جذاب بود
در هفته سوم، یکی از مشتریان صنعتی با پارسا تماس گرفت و سفارش بزرگی برای خرید چند نوع تجهیزات ثبت کرد.
ارزش سفارش بالا بود و می‌توانست سهم قابل‌توجهی در فروش ماهانه شرکت داشته باشد.
مشتری پرسید:
«اگر امروز سفارش رو نهایی کنیم، می‌تونید تمام کالاها رو تا پایان هفته تحویل بدید؟»
پارسا فهرست محصولات را بررسی کرد. موجودی بخشی از کالاها را در سامانه دید، اما مطمئن نبود اعداد نمایش‌داده‌شده به‌روز باشند. از طرفی، نمی‌دانست برای این حجم سفارش باید زمان تحویل را جداگانه تأیید کند.
می‌توانست از همکارانش سؤال کند یا سفارش را تا دریافت پاسخ به تعویق بیندازد.
اما مشتری تأکید داشت که باید همان روز تصمیم بگیرد.
پارسا نگران بود فرصت فروش را از دست بدهد. با خودش گفت:
«احتمالاً موجودی سامانه درسته. اگر الان جواب قطعی ندم، شاید سفارش رو به رقیب بسپارن.»
بنابراین به مشتری گفت که شرکت می‌تواند سفارش را تا پایان هفته تحویل دهد.
مشتری سفارش را تأیید کرد.
پارسا احساس موفقیت می‌کرد. توانسته بود در مدت کوتاهی یک قرارداد مهم به دست بیاورد.
اما هنوز متوجه نبود که پیش از وعده دادن به مشتری، یکی از مهم‌ترین مراحل فرایند فروش را انجام نداده است: تأیید نهایی موجودی و زمان تحویل.
وقتی اشتباه آشکار شد
روز بعد، واحد سفارش‌ها پرونده را بررسی کرد.
مسئول انبار متوجه شد موجودی یکی از کالاهای اصلی سفارش کافی نیست. بخشی از موجودی نمایش‌داده‌شده در سامانه به سفارش دیگری اختصاص یافته بود و کالای جایگزین نیز زودتر از هفته آینده آماده نمی‌شد.
مدیر سفارش‌ها با پارسا تماس گرفت.
پرسید:
«زمان تحویل این سفارش رو با انبار هماهنگ کردی؟»
پارسا گفت:
«نه، موجودی رو در سامانه دیدم و به مشتری اعلام کردم.»
مدیر سفارش‌ها پاسخ داد:
«این عدد موجودی قابل فروش رو نشون نمی‌ده. برای سفارش‌های بزرگ باید موجودی قابل تخصیص رو بررسی کنیم.»
پارسا تازه متوجه اشتباهش شد.
بلافاصله به محسن اطلاع داد.
محسن ناراحت شد و گفت:
«چطور بدون تأیید انبار چنین قولی دادی؟ این یکی از اصول اولیه فروش ماست!»
پارسا با نگرانی پاسخ داد:
«من نمی‌دونستم این عدد با موجودی قابل تخصیص فرق داره. فکر می‌کردم سامانه موجودی آماده فروش رو نشون می‌ده.»
محسن گفت:
«باید می‌پرسیدی.»
پارسا جواب داد:
«من روز اول پرسیدم که چطور باید سفارش‌ها رو بررسی کنم. گفتید با سامانه کار کنم و هر سؤالی داشتم از همکارها بپرسم.»
محسن دیگر چیزی نگفت.
او انتظار داشت کارمند جدید بداند چه چیزی را نمی‌داند و پیش از اشتباه کردن، سؤال مناسبی بپرسد.
اما خودش هیچ چارچوب مشخصی برای آموزش او فراهم نکرده بود.
هزینه‌ای که می‌شد از آن جلوگیری کرد
شرکت مجبور شد با مشتری تماس بگیرد و تأخیر در تحویل بخشی از سفارش را توضیح دهد.
مشتری ناراضی بود. او برای راه‌اندازی خط تولید خود به تجهیزات نیاز داشت و بر اساس زمان اعلام‌شده توسط پارسا برنامه‌ریزی کرده بود.
پس از مذاکره، شرکت توانست بخشی از سفارش را زودتر تحویل دهد، اما برای تأمین بقیه کالاها باید از راه دیگری اقدام می‌کرد که هزینه بیشتری داشت.
در نهایت، قرارداد به‌طور کامل از دست نرفت، ولی سود آن کمتر شد و اعتماد مشتری نیز آسیب دید.
محسن از پارسا خواست دقت بیشتری داشته باشد.
پارسا هم از آن روز به بعد محتاط‌تر شد. برای پاسخ دادن به بسیاری از سؤال‌ها، چند بار با همکارانش تماس می‌گرفت و حتی درباره سفارش‌های معمولی هم درخواست تأیید می‌کرد.
او می‌ترسید اشتباه دیگری مرتکب شود.
در نتیجه، سرعت انجام کارهایش کاهش یافت.
محسن که ابتدا از عملکرد پارسا ناراضی بود، حالا با مشکل دیگری روبه‌رو شده بود: کارمندی که قرار بود به افزایش فروش کمک کند، برای انجام بسیاری از وظایف روزمره به تأیید دیگران نیاز داشت.
محسن یک سؤال مهم از خودش پرسید
چند روز بعد، مدیر منابع انسانی از محسن خواست درباره علت اتفاق اخیر توضیح دهد.
محسن در ابتدا گفت:
«پارسا باید قبل از قول دادن به مشتری، سؤال می‌پرسید.»
مدیر منابع انسانی پاسخ داد:
«درسته. اما از کجا باید می‌فهمید کدوم اطلاعات نیاز به تأیید دارن؟ آیا این موضوع براش توضیح داده شده بود؟»
محسن گفت:
«نه، به‌طور مشخص نه.»
مدیر منابع انسانی ادامه داد:
«آیا راهنمایی داشت که مراحل ثبت سفارش، بررسی موجودی و تأیید زمان تحویل رو توضیح بده؟»
محسن پاسخ منفی داد.
«آیا کسی مسئول آموزش اولیه او بود؟»
باز هم پاسخ منفی بود.
محسن به فکر فرو رفت.
او متوجه شد تمام مسئولیت اشتباه را به کارمند جدید نسبت داده، در حالی که بخشی از مشکل به فرایندی مربوط می‌شد که شرکت برای شروع کار نیروهای تازه‌وارد طراحی نکرده بود.
پارسا مسئولیت داشت قبل از اعلام زمان قطعی تحویل، اطلاعات را تأیید کند. اما مدیر هم مسئول بود شرایط یادگیری، دستورالعمل‌های ضروری و سطح اختیار او را روشن کند.
این دو مسئولیت، جایگزین یکدیگر نبودند.
آموزش قرار نبود ماه‌ها طول بکشد
محسن تصمیم گرفت برای اصلاح شرایط، برنامه‌ای ساده برای شروع کار نیروهای جدید طراحی کند.
هدفش این نبود که استخدام هر فرد به فرایندی طولانی و پرهزینه تبدیل شود. می‌خواست مطمئن شود کارمند تازه‌وارد پیش از پذیرش مسئولیت‌های حساس، حداقل اطلاعات ضروری را یاد گرفته است.
برای واحد فروش، برنامه شامل چند مرحله شد.
در روزهای نخست، نیروی جدید با محصولات اصلی، شرایط فروش، قوانین تخفیف و شیوه ارتباط با مشتری آشنا می‌شد.
سپس یک کارشناس باتجربه، نحوه ثبت سفارش و بررسی موجودی را در عمل به او نشان می‌داد.
در مرحله بعد، کارمند چند سفارش نمونه را با نظارت همکار خود بررسی می‌کرد.
همچنین مشخص شد که کدام تصمیم‌ها در محدوده اختیار کارشناس فروش هستند و کدام موارد باید پیش از اعلام به مشتری تأیید شوند.
در پایان، مدیر فروش چند موقعیت واقعی را مطرح می‌کرد و از کارمند می‌خواست توضیح دهد چگونه باید آنها را مدیریت کند.
به این ترتیب، محسن می‌توانست پیش از واگذاری کامل کار، مطمئن شود که کارمند مراحل اصلی را می‌شناسد.
آزمون مهم‌تر از خواندن دستورالعمل
محسن برای پارسا نیز همین برنامه را اجرا کرد.
او ابتدا تصور می‌کرد پارسا به دلیل تجربه قبلی، بیشتر این مراحل را غیرضروری خواهد دانست.
اما هنگام بررسی سفارش‌های نمونه، مشخص شد چند تفاوت اساسی میان فرایند فروش شرکت قبلی پارسا و آرمان تجارت وجود دارد.
برای مثال، در شرکت قبلی او، موجودی نمایش‌داده‌شده در نرم‌افزار همان موجودی قابل فروش بود. اما در آرمان تجارت، موجودی ثبت‌شده می‌توانست شامل کالاهایی باشد که قبلاً برای سفارش‌های دیگر اختصاص یافته بودند.
این تفاوت به‌راحتی در یک جلسه کوتاه قابل توضیح بود؛ اما چون کسی آن را به پارسا یاد نداده بود، او بر اساس تجربه قبلی خود تصمیم گرفته بود.
محسن متوجه شد که سابقه کار همیشه به معنای آشنایی با روش کار یک سازمان جدید نیست.
گاهی فرد باتجربه هم به آموزش نیاز دارد؛ نه برای یادگیری دوباره تمام حرفه‌اش، بلکه برای شناخت قواعد، ابزارها و محدودیت‌های محیط جدید.
نتیجه‌ای که فراتر از یک کارمند بود
دو ماه بعد، یک کارشناس فروش جدید به شرکت پیوست.
این بار، محسن برنامه شروع کار را از روز اول اجرا کرد.
کارمند جدید پیش از تماس مستقل با مشتریان، مراحل اصلی فروش را تمرین کرد و یاد گرفت برای چه سفارش‌هایی باید از انبار تأیید بگیرد.
پس از مدتی، او توانست وظایف معمول را با استقلال بیشتری انجام دهد و در موارد خاص، به‌جای حدس زدن، سؤال‌های مشخص‌تری بپرسد.
محسن همچنین متوجه شد که آموزش اولیه فقط برای جلوگیری از اشتباه نیست.
وقتی کارمند می‌داند چگونه باید کارش را انجام دهد، اعتمادبه‌نفس بیشتری پیدا می‌کند، کمتر به کمک‌های پراکنده نیاز دارد و سریع‌تر به عضوی مؤثر از تیم تبدیل می‌شود.
این موضوع، زمان مدیران و کارکنان باتجربه را نیز آزاد می‌کند.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج کسب‌وکارها این است که تصور می‌کنند کارمند جدید باید بیشتر مراحل کار را با مشاهده دیگران و پرسیدن سؤال یاد بگیرد.
این روش ممکن است در بعضی محیط‌ها جواب بدهد، اما در فرایندهایی که با پول، تعهد به مشتری، اطلاعات حساس یا ایمنی سروکار دارند، تکیه بر یادگیری اتفاقی می‌تواند هزینه‌ساز باشد.
مدیران برای آموزش مؤثر نیروهای تازه‌وارد می‌توانند چند اقدام ساده انجام دهند:
- وظایف و مسئولیت‌های اصلی شغل را روشن کنند.
- دستورالعمل‌های مهم و مراحل انجام کار را در دسترس قرار دهند.
- فردی را برای پاسخ‌گویی به سؤال‌های اولیه مشخص کنند.
- کارهای حساس را ابتدا با نظارت و سپس به‌صورت مستقل واگذار کنند.
- بررسی کنند که کارمند فقط مطالب را شنیده است یا واقعاً توانایی انجام دادن کار را نیز دارد.
- به کارمند تازه‌وارد یاد بدهند در چه شرایطی باید پیش از اقدام، از فرد مسئول تأیید بگیرد.
آموزش اولیه نباید به یک جلسه معرفی عمومی محدود شود. هدف آن، آماده کردن فرد برای انجام درست مسئولیت‌های واقعی است.
نتیجه داستان
محسن فهمید که استخدام یک فرد توانمند، به‌تنهایی برای موفقیت او در سازمان جدید کافی نیست.
کارمند باید فرصت داشته باشد با روش کار، ابزارها، انتظارات و محدودیت‌های شرکت آشنا شود. مدیر نیز باید اطمینان حاصل کند که مسئولیت‌هایی که واگذار می‌کند، با میزان آمادگی و آموزش فرد تناسب دارند.
پس از اصلاح فرایند آموزش، اشتباهات ناشی از ناآشنایی با مراحل کاری کاهش یافت و نیروهای جدید سریع‌تر به سطح عملکرد مورد انتظار رسیدند.
محسن در نهایت به یک اصل مهم رسید:
وقتی کارمند جدید اشتباه می‌کند، فقط نپرسید چرا دقت نکرد؛ بررسی کنید آیا سازمان به او یاد داده بود چگونه کار را درست انجام دهد.
این اصل به معنی نادیده گرفتن مسئولیت فردی نیست. کارمند همچنان باید سؤال بپرسد، دستورالعمل‌ها را رعایت کند و درباره موارد نامشخص تصمیم عجولانه نگیرد.
اما مدیر هم نباید انتظار داشته باشد افراد بدون آموزش کافی، تمام قواعد ناگفته سازمان را بدانند.
گاهی یک ساعت آموزش مناسب در ابتدای همکاری، می‌تواند از چند روز دوباره‌کاری، نارضایتی مشتری و هزینه‌های قابل پیشگیری جلوگیری کند.
استخدام نیروی مناسب آغاز کار است؛ آموزش درست، بخشی از مسیری است که او را به یک نیروی مؤثر و قابل‌اعتماد تبدیل می‌کند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که از ترس نارضایتی کارکنان، هیچ‌وقت عملکرد واقعی آنها را ارزیابی نکرد
- مدیری که برای جلوگیری از توقف کار، هیچ‌وقت زمان تعمیر و نگهداری را جدی نگرفت
- مدیری که همیشه دنبال کارمند بااستعداد بود اما یک تیم معمولی ساخت
- مدیری که مسئولیت‌ها را مشخص نکرد و هیچکس اشتباهات را گردن نگرفت
- مدیری که مشتری بزرگش را حفظ کرد، اما سود شرکت را از دست داد
- مدیری که از ترس شکست، هیچ‌وقت فرصت رشد به کارکنانش نداد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.