🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «پارس‌گستر» پس از چند سال فعالیت موفق، تصمیم گرفت شعبه دومی در شهری دیگر راه‌اندازی کند. مدیرعامل شرکت، آقای رستگار، امیدوار بود با این گسترش، مشتریان بیشتری جذب کند و سهم بازار خود را افزایش دهد.
شعبه اول سال‌ها تجربه داشت و کارکنانش با مشتریان قدیمی، شیوه‌های اجرایی و استانداردهای شرکت آشنا بودند. شعبه دوم اما با نیروی انسانی تازه، شرایط بازار متفاوت و مشتریانی با انتظارات جدید فعالیت می‌کرد.
در ابتدا، همه‌چیز امیدوارکننده به نظر می‌رسید. شعبه جدید مشتریان خوبی جذب کرد و شعبه قدیمی نیز همچنان عملکرد قابل‌قبولی داشت. اما پس از چند ماه، اختلافی میان دو شعبه شکل گرفت که مدیرعامل در آغاز آن را جدی نگرفت.
وقتی دو شعبه به‌جای همکاری، با یکدیگر رقابت کردند
مشکل از زمانی شروع شد که رستگار برای ارزیابی شعبه‌ها، بیشتر بر میزان فروش ماهانه تأکید کرد. شعبه‌ای که فروش بیشتری داشت، در جلسات مدیریتی مورد تحسین قرار می‌گرفت و مدیر آن شانس بیشتری برای دریافت پاداش و ارتقا پیدا می‌کرد.
این روش در ظاهر ساده و قابل‌اندازه‌گیری بود؛ اما یک پیام ناخواسته داشت: موفقیت شعبه دیگر اهمیتی ندارد، اگر بتوانید از آن جلو بزنید.
مدیر شعبه قدیمی، آقای نیک‌پی، معتقد بود تجربه و اعتبار شرکت حاصل سال‌ها تلاش تیم اوست. از نگاه او، شعبه جدید با استفاده از نام تجاری و امکانات شرکت، سریع رشد کرده بود.
در مقابل، مدیر شعبه جدید، خانم زمانی، فکر می‌کرد شعبه قدیمی به روش‌های سنتی وابسته است و نمی‌خواهد تجربه‌های تازه را بپذیرد.
این اختلاف به‌تدریج از بحث‌های مدیریتی فراتر رفت. کارکنان دو شعبه کمتر اطلاعات خود را به اشتراک می‌گذاشتند. اگر یکی از شعبه‌ها روش موفقی برای جذب مشتری پیدا می‌کرد، تمایلی نداشت جزئیات آن را با شعبه دیگر در میان بگذارد.
گاهی نیز هنگام بروز مشکل، هر مدیر تلاش می‌کرد مسئولیت را به شعبه مقابل نسبت دهد.
رستگار از این رفتارها خبر داشت، اما تصور می‌کرد رقابت داخلی باعث افزایش انگیزه می‌شود. او متوجه نبود که رقابت ناسالم، منابع شرکت را از هدف اصلی منحرف کرده است.
مشتریانی که قربانی اختلاف داخلی شدند
نخستین نشانه جدی بحران زمانی ظاهر شد که یک مشتری سازمانی درخواست مهمی را هم‌زمان با دو شعبه مطرح کرد. شعبه قدیمی اطلاعاتی درباره سابقه همکاری مشتری داشت، اما آن را به‌موقع در اختیار شعبه جدید قرار نداد. شعبه جدید نیز بدون اطلاع از تعهدات قبلی، پیشنهادی متفاوت ارائه کرد.
مشتری با دو پاسخ متناقض روبه‌رو شد و اعتمادش به شرکت کاهش یافت. او از مدیرعامل پرسید چرا دو بخش از یک مجموعه، اطلاعات هماهنگی درباره یک همکاری ندارند.
کمی بعد، یکی از کارکنان شعبه جدید متوجه شد که شعبه قدیمی قبلاً راه‌حل مؤثری برای مشکلی مشابه پیدا کرده است. اگر این تجربه زودتر منتقل شده بود، چند روز از زمان اجرای پروژه صرفه‌جویی می‌شد.
در جلسه بررسی عملکرد، هر دو مدیر از نتایج خود دفاع کردند. نیک‌پی گفت شعبه او فروش بیشتری ایجاد کرده و زمانی تأکید کرد که شعبه جدید با وجود منابع کمتر، رشد سریعی داشته است.
اما پرسش اصلی این بود: آیا شرکت در مجموع عملکرد بهتری پیدا کرده بود؟
بررسی‌ها نشان داد بخشی از زمان کارکنان صرف دوباره‌کاری، حل اختلاف‌ها و پاسخ‌گویی به مشکلاتی شده بود که با تبادل اطلاعات قابل پیشگیری بودند. بعضی مشتریان نیز از ناهماهنگی میان شعبه‌ها ناراضی بودند.
شرکت در رقابت داخلی امتیاز جمع می‌کرد، اما در بازار بیرونی بخشی از اعتبارش را از دست می‌داد.
مدیرعامل متوجه اشتباه خود شد
رستگار تصمیم گرفت معیارهای مدیریتی را دوباره بررسی کند. او دریافت که صرفاً تعیین هدف فروش برای هر شعبه کافی نیست؛ نحوه همکاری شعبه‌ها نیز باید بخشی از عملکرد سازمان باشد.
او در جلسه‌ای مشترک با مدیران دو شعبه، به‌جای اینکه یکی را مقصر اصلی معرفی کند، درباره ساختار تصمیم‌گیری شرکت صحبت کرد.
رستگار پرسید: «اگر هر شعبه فقط به موفقیت خودش فکر کند، چه کسی مسئول موفقیت کل شرکت است؟»
این پرسش بحث را تغییر داد. برای نخستین بار، مدیران به‌جای دفاع از عملکرد فردی، درباره پیامدهای تصمیم‌هایشان برای کل مجموعه صحبت کردند.
رستگار پذیرفت که نظام ارزیابی شرکت، ناخواسته رفتارهایی را تشویق کرده بود که با اهداف بلندمدت سازمان سازگار نبودند.
چهار تغییر برای تبدیل رقابت به همکاری
مدیرعامل برای اصلاح شرایط، چند اقدام مشخص انجام داد.
۱. تعریف هدف مشترک برای کل شرکت
فروش هر شعبه همچنان اندازه‌گیری می‌شد، اما معیارهای دیگری نیز به ارزیابی اضافه شدند؛ از جمله رضایت مشتری، کیفیت اجرای پروژه‌ها، میزان دوباره‌کاری و همکاری میان واحدها.
به این ترتیب، مدیران نمی‌توانستند صرفاً با افزایش فروش شعبه خود، تمام مشکلات دیگر را نادیده بگیرند.
هدف این نبود که تفاوت عملکرد شعبه‌ها پنهان شود. هدف این بود که موفقیت یک شعبه به قیمت آسیب دیدن کل شرکت تمام نشود.
۲. ایجاد روش مشخص برای تبادل تجربه
قرار شد مدیران شعبه‌ها در فاصله‌های زمانی مشخص، تجربه‌های موفق و مشکلات تکرارشونده خود را به اشتراک بگذارند.
هر شعبه موظف شد روش‌های مؤثر جذب مشتری، پاسخ‌گویی به درخواست‌ها و حل مشکلات عملیاتی را ثبت کند. این اطلاعات در اختیار سایر بخش‌ها نیز قرار گرفت تا هر شعبه مجبور نباشد تمام تجربه‌ها را از ابتدا به دست آورد.
۳. روشن کردن مسئولیت‌ها
برخی از اختلاف‌ها به این دلیل ایجاد شده بودند که مشخص نبود در شرایط مشترک، کدام شعبه باید تصمیم نهایی را بگیرد.
رستگار فرایندهای همکاری را بازبینی کرد و مسئولیت هر بخش را در ارتباط با مشتریان مشترک، انتقال اطلاعات و اجرای تعهدات مشخص ساخت.
اکنون اگر دو شعبه در یک موضوع دخیل بودند، مسیر هماهنگی و مسئول تصمیم‌گیری معلوم بود.
۴. پاداش دادن به موفقیت‌های مشترک
شرکت بخشی از پاداش مدیریتی را به عملکرد کلی مجموعه وابسته کرد. اگر یک شعبه تجربه‌ای را در اختیار شعبه دیگر قرار می‌داد و این انتقال به بهبود نتیجه شرکت منجر می‌شد، این همکاری نیز در ارزیابی مدیران دیده می‌شد.
به این ترتیب، به اشتراک گذاشتن یک ایده موفق دیگر به معنای از دست دادن مزیت شخصی نبود؛ بلکه می‌توانست به موفقیت هر دو شعبه کمک کند.
آیا اختلاف‌ها کاملاً از بین رفتند؟
خیر. مدیران همچنان درباره روش‌های اجرا، تخصیص منابع و اولویت‌های محلی اختلاف‌نظر داشتند. تفاوت دیدگاه میان دو شعبه طبیعی بود، زیرا مشتریان و شرایط کاری آن‌ها کاملاً یکسان نبود.
اما تفاوت مهمی ایجاد شده بود: اختلاف‌ها دیگر به‌طور خودکار به رقابت پنهان و پنهان‌کاری منجر نمی‌شدند. مدیران یاد گرفتند میان دفاع از منافع شعبه خود و آسیب زدن به منافع کل شرکت تفاوت قائل شوند.
در ماه‌های بعد، تبادل تجربه بهتر شد و بخشی از دوباره‌کاری‌ها کاهش یافت. مهم‌تر از آن، رستگار دریافت که ساختار ارزیابی و پاداش می‌تواند رفتار کارکنان را به سمتی هدایت کند که حتی با نیت اولیه مدیرعامل متفاوت باشد.
درس مدیریتی: عملکرد فردی بدون هدف مشترک می‌تواند به سازمان آسیب بزند
رقابت همیشه بد نیست. مقایسه عملکرد شعبه‌ها، تیم‌ها یا کارکنان می‌تواند به شناسایی روش‌های موفق و افزایش انگیزه کمک کند. مشکل زمانی آغاز می‌شود که افراد برای بهتر دیده شدن، اطلاعات را پنهان کنند، همکاری را کاهش دهند یا موفقیت بخش خود را مهم‌تر از نتیجه کل سازمان بدانند.
برای جلوگیری از این وضعیت، مدیران باید چند اصل را در نظر بگیرند:
- معیارهای ارزیابی را با هدف واقعی سازمان هماهنگ کنید. اگر فقط فروش را پاداش دهید، ممکن است کیفیت، همکاری و رضایت مشتری قربانی شوند.
- همکاری را به انتظار مبهم تبدیل نکنید. برای تبادل اطلاعات، حل مسائل مشترک و هماهنگی میان واحدها، فرایند مشخص تعریف کنید.
- تفاوت‌های محلی را بپذیرید. همه شعبه‌ها شرایط یکسانی ندارند؛ بنابراین، ارزیابی باید تفاوت منابع و ویژگی‌های بازار را نیز در نظر بگیرد.
- موفقیت مشترک را قابل‌اندازه‌گیری کنید. وقتی همکاری در ارزیابی عملکرد دیده شود، احتمال اینکه کارکنان برای آن وقت بگذارند بیشتر خواهد شد.
- اختلاف را از دشمنی جدا کنید. مخالفت حرفه‌ای می‌تواند تصمیم‌ها را بهتر کند، اما پنهان‌کاری و تخریب طرف مقابل به سازمان آسیب می‌زند.
مدیر خوب فقط عملکرد تک‌تک افراد و واحدها را بررسی نمی‌کند؛ او مراقب است که کنار هم قرار گرفتن این عملکردها، نتیجه‌ای بهتر برای کل مجموعه بسازد.
گاهی مشکل یک شرکت کمبود نیروی توانمند یا ضعف در فروش نیست. مشکل این است که افراد توانمند آن، به‌جای حرکت در یک مسیر مشترک، انرژی خود را صرف شکست دادن یکدیگر می‌کنند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که برای همه کارکنان یک پاداش یکسان در نظر گرفت و انگیزه افراد پرتلاش را کاهش داد
- مدیری که همیشه دنبال کارمند بااستعداد بود اما یک تیم معمولی ساخت
- مدیری که آن‌قدر روی برنامه‌ریزی اصرار کرد که فرصت بزرگ را از دست داد
- مدیری که نیروی جدید را بدون آموزش رها کرد و هزینه اشتباهش را پرداخت
- مدیری که موفقیت کارکنانش را به نام خودش ثبت می‌کرد
- مدیری که برای حفظ ظاهر حرفه‌ای شرکت، خبرهای بد را از مشتری پنهان کرد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.