🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «نگین‌سازه» در زمینه تولید و فروش تجهیزات ساختمانی فعالیت می‌کرد. مدیرعامل شرکت، آقای کاویانی، اعتقاد داشت موفقیت مجموعه حاصل تلاش تمام کارکنان است و هیچکس نباید احساس کند سهم کمتری از موفقیت شرکت دارد.
این طرز فکر باعث شده بود او در بسیاری از تصمیم‌ها به دنبال برابری باشد. یکی از مهم‌ترین نمونه‌ها، نحوه پرداخت پاداش پایان سال بود.
کاویانی تصمیم گرفته بود تمام کارکنان، بدون توجه به تفاوت عملکرد، مسئولیت یا میزان مشارکتشان، پاداش یکسانی دریافت کنند. او معتقد بود این روش از ایجاد حسادت و اختلاف جلوگیری می‌کند و روحیه همکاری را افزایش می‌دهد.
اما پس از اجرای این سیاست، اتفاقی رخ داد که انتظارش را نداشت.
وقتی تلاش بیشتر، پاداش بیشتری نداشت
در بخش فروش شرکت، دو کارشناس به نام‌های سهراب و امیر فعالیت می‌کردند.
سهراب در طول سال مشتریان جدید زیادی جذب کرده بود، با مشتریان قدیمی ارتباط منظمی داشت و حتی در چند مورد توانسته بود قراردادهایی را که در آستانه لغو بودند، حفظ کند.
امیر نیز کارمند قابل‌احترامی بود، اما معمولاً فقط وظایف روزمره خود را انجام می‌داد. او به‌ندرت برای جذب مشتری جدید اقدام می‌کرد و در پیگیری فرصت‌های فروش نیز چندان فعال نبود.
در پایان سال، هر دو نفر مبلغ یکسانی به‌عنوان پاداش دریافت کردند.
سهراب ابتدا چیزی نگفت، اما در ماه‌های بعد رفتار او تغییر کرد. دیگر مانند گذشته برای پیگیری مشتریان خارج از ساعات کاری وقت نمی‌گذاشت و پیشنهادهای تازه‌ای برای بهبود فروش مطرح نمی‌کرد.
وقتی مدیر فروش علت این تغییر را پرسید، سهراب پاسخ داد:
«من مشکلی با دریافت پاداش توسط همکارانم ندارم. مسئله این است که وقتی نتیجه تلاش بیشتر هیچ تفاوتی ایجاد نمی‌کند، دلیلی نمی‌بینم همیشه بیشتر از وظایفم انرژی بگذارم.»
مدیر فروش این موضوع را به مدیرعامل منتقل کرد، اما کاویانی همچنان از سیاست خود دفاع می‌کرد. او تصور می‌کرد اگر پاداش‌ها متفاوت باشند، کارکنان به‌جای همکاری با یکدیگر، فقط به دنبال بهتر نشان دادن عملکرد خود خواهند بود.
مشکل فقط مبلغ پاداش نبود
چند ماه بعد، مدیر منابع انسانی گزارشی از وضعیت انگیزه کارکنان تهیه کرد. گزارش نشان می‌داد تعداد پیشنهادهای داوطلبانه برای بهبود فرایندها کاهش یافته است. همچنین برخی از کارکنان توانمند، تمایل کمتری به پذیرش مسئولیت‌های اضافی داشتند.
در گفت‌وگو با کارکنان مشخص شد که آن‌ها برداشت‌های متفاوتی از عدالت دارند.
برخی معتقد بودند همه افراد باید از مزایای موفقیت شرکت بهره‌مند شوند. گروهی دیگر می‌گفتند کسانی که مسئولیت بیشتری پذیرفته‌اند یا نتایج بهتری ایجاد کرده‌اند، باید این تفاوت در پاداششان دیده شود.
مدیر منابع انسانی به کاویانی توضیح داد:
«برابری همیشه به معنای عدالت نیست. اگر دو نفر با میزان مسئولیت و عملکرد کاملاً متفاوت، پاداش یکسانی بگیرند، ممکن است افراد پرتلاش احساس کنند تلاششان دیده نمی‌شود. از طرف دیگر، اگر فقط نتایج فردی را پاداش بدهیم، ممکن است همکاری و کمک به دیگران کاهش پیدا کند.»
کاویانی برای نخستین بار متوجه شد که مسئله پیچیده‌تر از انتخاب میان پاداش برابر و نابرابر است.
چرا پاداش یکسان همیشه عادلانه نیست؟
فرض کنید در یک شرکت، یک کارمند مسئولیت هدایت یک پروژه دشوار را بر عهده گرفته و برای تحویل به‌موقع آن، چندین بار خارج از برنامه معمول کار کرده است. در مقابل، کارمند دیگری وظایف مشخص و محدودتری داشته و فقط همان مسئولیت‌ها را انجام داده است.
اگر هر دو نفر دقیقاً پاداش یکسانی دریافت کنند، ممکن است کارمند اول احساس کند تلاش اضافه‌اش ارزشی نداشته است.
البته این به معنای آن نیست که باید تمام پاداش‌ها را فقط بر اساس عملکرد فردی تعیین کرد. در بسیاری از سازمان‌ها، موفقیت نتیجه همکاری چندین نفر است و نمی‌توان سهم هر فرد را به‌سادگی جدا کرد.
برای مثال، ممکن است فروش بالا حاصل تلاش کارشناس فروش، کیفیت محصول، پشتیبانی مناسب و عملکرد بخش بازاریابی باشد. اگر فقط به فروشنده پاداش داده شود، نقش سایر بخش‌ها نادیده گرفته خواهد شد.
بنابراین، یک نظام پاداش مناسب باید هم عملکرد فردی را ببیند و هم نتیجه همکاری گروهی را.
تصمیم تازه مدیرعامل
کاویانی پس از بررسی موضوع، تصمیم گرفت ساختار پاداش شرکت را تغییر دهد. او نمی‌خواست سیاست قبلی را کاملاً کنار بگذارد، زیرا همچنان اعتقاد داشت کارکنان باید در موفقیت کلی مجموعه سهیم باشند.
در مدل جدید، پاداش‌ها از سه بخش تشکیل می‌شدند:
بخش اول: پاداش عمومی موفقیت شرکت
اگر شرکت به اهداف کلی خود می‌رسید، بخشی از سود یا بودجه تعیین‌شده میان کارکنان توزیع می‌شد. این بخش نشان می‌داد موفقیت مجموعه حاصل مشارکت همه واحدهاست.
بخش دوم: پاداش عملکرد تیمی
هر واحد بر اساس اهداف مشخص خود ارزیابی می‌شد. برای مثال، بخش فروش بر اساس کیفیت جذب مشتری و تحقق اهداف فروش، و بخش پشتیبانی بر اساس کیفیت پاسخ‌گویی و حل مسائل مشتریان بررسی می‌شد.
به این ترتیب، کارکنان هر بخش برای رسیدن به نتایج مشترک انگیزه پیدا می‌کردند.
بخش سوم: پاداش عملکرد فردی
کارکنانی که فراتر از مسئولیت‌های معمول خود نتیجه قابل‌توجهی ایجاد می‌کردند، می‌توانستند پاداش جداگانه‌ای دریافت کنند. این پاداش بر اساس معیارهای از پیش اعلام‌شده تعیین می‌شد، نه بر اساس علاقه شخصی مدیران.
کاویانی همچنین تصمیم گرفت معیارهای پاداش را پیش از آغاز دوره ارزیابی به کارکنان اعلام کند تا همه بدانند چه عواملی در تصمیم نهایی مؤثر هستند.
نگرانی تازه: آیا رقابت میان کارکنان افزایش پیدا نمی‌کند؟
پس از اعلام سیاست جدید، بعضی مدیران نگران شدند که تفاوت در پاداش باعث رقابت ناسالم شود.
مدیر منابع انسانی پیشنهاد کرد چند معیار رفتاری نیز در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شود؛ از جمله همکاری با همکاران، انتقال تجربه، کمک به حل مشکلات مشترک و رعایت منافع تیم.
برای مثال، کارمندی که به‌تنهایی فروش بالایی ایجاد می‌کرد اما اطلاعات مشتریان را در اختیار همکارانش قرار نمی‌داد، نباید صرفاً به دلیل عدد فروش، بالاترین پاداش را دریافت می‌کرد.
در مقابل، فردی که علاوه بر عملکرد مناسب، به آموزش همکاران تازه‌وارد و بهبود کار گروهی کمک می‌کرد، باید این مشارکت را در ارزیابی خود می‌دید.
به این ترتیب، شرکت تلاش کرد میان نتیجه‌گرایی و همکاری تعادل برقرار کند.
نتیجه تغییر سیاست
در پایان دوره بعدی، مدیران متوجه شدند کارکنان با آگاهی بیشتری درباره اهداف خود صحبت می‌کنند. افراد توانمند انگیزه بیشتری برای پذیرش مسئولیت‌های جدید داشتند و در عین حال، همکاری میان واحدها نیز ادامه پیدا کرده بود.
سهراب دوباره پیشنهادهای خود را برای بهبود فرایند فروش مطرح کرد. او می‌دانست عملکرد بهتر می‌تواند در ارزیابی‌اش اثر داشته باشد، اما موفقیت تیم نیز همچنان بخشی از نظام پاداش بود.
کاویانی به این نتیجه رسید که نیت خوب برای ایجاد عدالت کافی نیست. یک سیاست ممکن است با هدف جلوگیری از اختلاف طراحی شود، اما اگر تفاوت واقعی در تلاش و نتیجه را نادیده بگیرد، خودش به منبع نارضایتی تبدیل خواهد شد.
درس مدیریتی این داستان
پاداش دادن به کارکنان یکی از ابزارهای مهم مدیریت انگیزه است؛ اما اگر ساختار آن درست طراحی نشود، ممکن است نتیجه‌ای برخلاف انتظار ایجاد کند.
برای طراحی نظام پاداش منصفانه، مدیران باید به چند نکته توجه کنند:
۱. برابری را با عدالت اشتباه نگیرید.
دادن پاداش یکسان به همه افراد همیشه عادلانه نیست. تفاوت در مسئولیت، میزان مشارکت و نتایج ایجادشده باید در تصمیم‌گیری دیده شود.
۲. فقط عملکرد فردی را معیار قرار ندهید.
در بسیاری از مشاغل، موفقیت حاصل همکاری چند نفر است. اگر فقط نتیجه فردی پاداش داده شود، کارکنان ممکن است از کمک به یکدیگر خودداری کنند.
۳. معیارهای پاداش را از قبل اعلام کنید.
کارکنان باید بدانند چه عواملی در تعیین پاداش مؤثرند. شفافیت، احتمال برداشت‌های شخصی و بی‌عدالتی را کاهش می‌دهد.
۴. رفتارهای مفید برای سازمان را نیز ارزش‌گذاری کنید.
کمک به همکاران، انتقال تجربه، آموزش نیروهای جدید و حل مشکلات مشترک ممکن است مستقیماً در آمار فروش دیده نشوند، اما برای موفقیت بلندمدت شرکت اهمیت دارند.
۵. نظام پاداش را متناسب با نوع فعالیت طراحی کنید.
معیارهای مناسب برای تیم فروش لزوماً برای تیم پشتیبانی یا تولید مناسب نیستند. هر واحد باید بر اساس ماهیت مسئولیت‌های خود ارزیابی شود.
۶. اثر سیاست پاداش را به‌طور منظم بررسی کنید.
اگر پس از اجرای یک نظام پاداش، همکاری کاهش پیدا کرد یا کارکنان توانمند انگیزه خود را از دست دادند، لازم است معیارها بازنگری شوند.
مدیریت عادلانه به معنای آن نیست که همه دقیقاً یک چیز دریافت کنند؛ بلکه یعنی هر فرد بداند بر اساس چه معیارهایی ارزیابی می‌شود و رابطه‌ای منطقی میان تلاش، مسئولیت، نتیجه و پاداش وجود دارد.
یک نظام پاداش موفق باید هم به افراد پرتلاش انگیزه بدهد و هم کاری نکند که کارکنان برای موفقیت شخصی، منافع تیم و سازمان را فراموش کنند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که کارمند ضعیفش را مقصر می‌دانست
- مدیری که مسئولیت‌ها را مشخص نکرد و هیچکس اشتباهات را گردن نگرفت
- مدیری که یک کارمند سمی را نگه داشت و کل تیم را از دست داد
- مدیری که برای کاهش هزینه‌ها فقط به یک تأمین‌کننده اعتماد کرد
- مدیری که فکر می‌کرد همه کارکنان باید دقیقاً مثل هم مدیریت شوند
- مدیری که همه کارکنان را به یک روش مدیریت می‌کرد و استعدادهای تیمش را از دست داد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.