🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «توسعه‌گران فردا» به مدیریت «بهرام» سال‌ها بود که بدون دردسر خاصی فعالیت می‌کرد.
مشتریان ثابتی داشت، کارکنانش وظایف خود را می‌شناختند و بیشتر پروژه‌ها طبق روال معمول پیش می‌رفتند.
بهرام مدیر محتاطی بود. قبل از هر تصمیمی جوانب مختلف را بررسی می‌کرد و دوست نداشت ریسک‌های غیرضروری انجام دهد.
این ویژگی در بسیاری از موقعیت‌ها به شرکت کمک کرده بود؛ اما به‌تدریج یک مشکل جدی به وجود آمده بود.
کارکنان شرکت دیگر جرئت نمی‌کردند مسئولیت‌های جدید بپذیرند.
نه به این دلیل که تنبل بودند، بلکه چون می‌دانستند اگر اشتباه کنند، احتمالاً مدیرشان واکنش تندی نشان خواهد داد.
پیشنهادی که هرگز اجرا نشد
«الناز»، یکی از کارکنان بخش بازاریابی، متوجه شده بود که تعداد زیادی از مشتریان بالقوه پس از بازدید از سایت شرکت، بدون تماس گرفتن آن را ترک می‌کنند.
او چند هفته رفتار کاربران را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که شاید بتوان با تغییر شیوه معرفی خدمات، تعداد درخواست‌های مشتریان را افزایش داد.
الناز یک روز نزد بهرام رفت و پیشنهادش را مطرح کرد.
بهرام با دقت گوش داد و پرسید:
«مطمئنی این روش جواب می‌ده؟»
الناز گفت:
«نمی‌تونم تضمین کنم، ولی اطلاعاتی که جمع کردم نشون می‌ده ارزش امتحان کردن رو داره.»
بهرام جواب داد:
«ما نمی‌تونیم با اعتبار شرکت آزمایش کنیم. فعلاً با همین روش ادامه بده.»
الناز به میز خود برگشت.
پیشنهادش در یک پوشه ذخیره شد و دیگر درباره آن صحبت نکرد.
چند هفته بعد، ایده مشابهی در جلسه‌ای از سوی یک شرکت رقیب مطرح شد. آن شرکت تغییرات کوچکی در سایتش ایجاد کرد و توانست درخواست‌های بیشتری از مشتریان دریافت کند.
بهرام وقتی این خبر را شنید، ناراحت شد.
از مدیر بازاریابی پرسید:
«چرا ما زودتر به این فکر نکردیم؟»
مدیر بازاریابی پاسخ داد:
«الناز قبلاً همین پیشنهاد رو داده بود.»
بهرام چیزی نگفت.
مدیری که فقط نتیجه مطمئن می‌خواست
ماجرای الناز تنها نمونه نبود.
یکی از کارکنان فروش پیشنهاد کرد برای گروه خاصی از مشتریان، بسته خدمات متفاوتی طراحی شود.
بهرام گفت:
«اگر مشتری‌ها استقبال نکنن، چی؟»
کارمند پاسخ داد:
«می‌تونیم اول با تعداد محدودی از مشتریان امتحان کنیم.»
بهرام مخالفت کرد.
مدتی بعد، یکی از کارکنان بخش اجرایی پیشنهاد داد بخشی از فرآیندهای تکراری با ابزارهای نرم‌افزاری ساده خودکار شوند.
بهرام گفت:
«اگر سیستم به مشکل بخوره، چه کسی مسئولیتش رو می‌پذیره؟»
کارمند توضیح داد که می‌توانند ابتدا در یک بخش کوچک آزمایش کنند و در صورت بروز مشکل، به روش قبلی برگردند.
اما بهرام باز هم موافقت نکرد.
او می‌خواست پیش از شروع هر کار، مطمئن باشد که نتیجه مطلوب خواهد بود.
مشکل این بود که چنین اطمینانی معمولاً پیش از آزمایش واقعی به دست نمی‌آید.
اتفاقی که در جلسه سالانه افتاد
در پایان سال، بهرام جلسه‌ای برای بررسی عملکرد شرکت برگزار کرد.
او انتظار داشت کارکنان درباره مشکلات و پیشنهادهای خود صحبت کنند.
اما جلسه تقریباً بدون بحث تمام شد.
وقتی پرسید:
«کسی پیشنهادی برای بهتر شدن کارها نداره؟»
چند نفر به یکدیگر نگاه کردند.
هیچکس چیزی نگفت.
بهرام تصور کرد همه‌چیز خوب است.
اما بعد از جلسه، یکی از مدیران قدیمی شرکت به او گفت:
«کارکنان پیشنهادهای زیادی دارن، ولی فکر می‌کنن مطرح کردنشون فایده‌ای نداره.»
بهرام تعجب کرد.
«چرا؟ من همیشه می‌گم پیشنهادهاشون رو مطرح کنن.»
مدیر پاسخ داد:
«مطرح کردن پیشنهاد یک چیزه؛ داشتن فرصت برای امتحان کردنش یک چیز دیگه.»
این جمله بهرام را به فکر فرو برد.
او از کارکنان انتظار داشت خلاق باشند، اما تقریباً هیچ فرصتی برای آزمایش ایده‌هایشان فراهم نمی‌کرد.
پروژه‌ای که بهرام را متوجه اشتباهش کرد
چند ماه بعد، شرکت مشتری بزرگی را از دست داد.
مشتری گفته بود خدمات شرکت رقیب انعطاف‌پذیرتر است و بهتر با نیازهایش هماهنگ می‌شود.
بهرام جلسه‌ای تشکیل داد تا راه‌حلی پیدا کند.
این بار یکی از کارکنان جوان گفت:
«ما چند بار پیشنهاد دادیم بعضی خدمات رو به شکل آزمایشی تغییر بدیم، ولی هیچ‌وقت فرصت نکردیم امتحانشون کنیم.»
بهرام پرسید:
«اگر این پیشنهادها رو اجرا می‌کردیم، مطمئنی مشتری از دست نمی‌رفت؟»
کارمند گفت:
«نه، مطمئن نیستم. شاید باز هم مشتری می‌رفت. ولی حداقل می‌فهمیدیم چه چیزی بهتر جواب می‌ده.»
این پاسخ با چیزی که بهرام همیشه انتظار داشت، تفاوت داشت.
او می‌خواست پیش از اقدام مطمئن شود که موفق خواهد شد.
اما کارکنانش می‌گفتند بعضی چیزها فقط با اقدام کردن و بررسی نتیجه مشخص می‌شوند.
یک تصمیم متفاوت
بهرام تصمیم گرفت این بار روش دیگری را امتحان کند.
او از تیم بازاریابی خواست سه پیشنهاد برای بهبود جذب مشتری ارائه دهد.
اما یک شرط تعیین کرد:
قرار نبود هر سه پیشنهاد از همان ابتدا به پروژه‌های بزرگ تبدیل شوند.
هر ایده باید در مقیاس کوچک، با هزینه محدود و در مدت مشخص آزمایش می‌شد.
برای هر آزمایش، سه مورد تعریف کردند:
- هدف آزمایش چه بود؟
- چه مقدار هزینه و زمان برای آن مجاز بود؟
- بر اساس چه معیاری درباره ادامه یا توقف آن تصمیم می‌گرفتند؟
یکی از پیشنهادها مربوط به تغییر متن صفحه معرفی خدمات بود.
تیم نسخه جدیدی آماده کرد و آن را برای گروه محدودی از کاربران آزمایش کرد.
نتیجه اولیه امیدوارکننده بود، اما به اندازه‌ای که انتظار داشتند چشمگیر نبود.
در گذشته، بهرام احتمالاً این نتیجه را شکست می‌دانست و پروژه را متوقف می‌کرد.
این بار پرسید:
«از این نتیجه چه چیزی یاد گرفتیم؟»
تیم متوجه شد که متن جدید بهتر است، اما مشکل اصلی بخشی از فرآیند ثبت درخواست است.
بنابراین آزمایش بعدی را با تمرکز بر همان بخش طراحی کردند.
پس از چند مرحله اصلاح، تعداد درخواست‌های مشتریان افزایش پیدا کرد.
این موفقیت یک‌شبه اتفاق نیفتاده بود؛ نتیجه چند آزمایش کوچک و اصلاح تدریجی بود.
همه آزمایش‌ها موفق نشدند
البته همه ایده‌ها نتیجه خوبی نداشتند.
یکی از پیشنهادهای فروش، با وجود بررسی اولیه، نتوانست مشتریان کافی جذب کند.
تیم پس از دو هفته آزمایش تصمیم گرفت آن را متوقف کند.
بهرام گزارش را خواند و گفت:
«خوبه که زود فهمیدیم این روش مناسب نیست. اگر از ابتدا سرمایه زیادی صرفش می‌کردیم، هزینه بیشتری می‌دادیم.»
کارکنان از این واکنش تعجب کردند.
برای اولین بار، یک ایده ناموفق به معنی سرزنش شدن پیشنهاددهنده نبود.
مهم این بود که آزمایش طبق برنامه انجام شده باشد، نتایج صادقانه گزارش شوند و تیم از آن تجربه چیزی یاد بگیرد.
تفاوت اشتباه قابل قبول با بی‌مسئولیتی
بهرام به‌تدریج متوجه شد که فراهم کردن فرصت آزمون‌وخطا به معنای پذیرش هر اشتباهی نیست.
او میان دو وضعیت تفاوت گذاشت.
در وضعیت اول، کارمند با بررسی کافی، در محدوده اختیارات خود تصمیمی منطقی می‌گیرد، اما نتیجه برخلاف انتظار پیش می‌رود.
در وضعیت دوم، کارمند بدون توجه به دستورالعمل‌ها، بدون بررسی خطرها یا برخلاف توافق‌های مشخص عمل می‌کند و خسارت ایجاد می‌شود.
این دو وضعیت نباید یکسان مدیریت شوند.
در حالت اول، بررسی تجربه و یادگیری اهمیت دارد.
در حالت دوم، مدیر باید درباره مسئولیت‌پذیری، رعایت فرایندها و جلوگیری از تکرار رفتار نامناسب اقدام کند.
به این ترتیب، شرکت توانست بدون بی‌احتیاطی، فضای بیشتری برای نوآوری ایجاد کند.
تغییر رفتار کارکنان
چند ماه بعد، کارکنان شرکت فعال‌تر شده بودند.
در جلسات، پیشنهادهای بیشتری مطرح می‌شد.
مدیران واحدها برای حل مشکلات، فقط منتظر تصمیم بهرام نمی‌ماندند.
بعضی ایده‌ها به نتیجه می‌رسیدند و بعضی کنار گذاشته می‌شدند؛ اما هر دو گروه اطلاعات مفیدی در اختیار شرکت قرار می‌دادند.
الناز هم که مدتی بود ایده‌هایش را فقط برای خودش یادداشت می‌کرد، مسئولیت یک پروژه آزمایشی را بر عهده گرفت.
او بعدها به بهرام گفت:
«قبلاً فکر می‌کردم باید قبل از مطرح کردن هر پیشنهاد، مطمئن باشم که حتماً جواب می‌ده. الان می‌دونم می‌تونم یک ایده منطقی مطرح کنم و با کمک تیم بررسیش کنیم.»
بهرام فهمید چیزی که تغییر کرده بود، فقط تعداد پیشنهادها نبود.
کارکنان دیگر برای هر قدم کوچک منتظر تأیید او نمی‌ماندند.
آنها یاد گرفته بودند چگونه مسئله را بررسی کنند، راه‌حل پیشنهاد دهند و نتیجه را ارزیابی کنند.
درس مدیریتی داستان
یکی از موانع رشد کسب‌وکارها، ترس مدیران از شکست است.
مدیری که فقط به ایده‌های مطمئن اجازه اجرا می‌دهد، ممکن است در کوتاه‌مدت از برخی هزینه‌ها جلوگیری کند؛ اما در بلندمدت فرصت یادگیری و نوآوری را هم از بین ببرد.
البته راه‌حل، اجرای بی‌محابای هر ایده‌ای نیست.
مدیران می‌توانند با ایجاد چارچوب مشخص برای آزمایش ایده‌ها، خطرها را کنترل کنند:
- ابتدا ایده را در مقیاس کوچک بررسی کنند.
- برای آزمایش، زمان و بودجه مشخص تعیین کنند.
- معیار موفقیت را پیش از شروع تعریف کنند.
- نتایج مثبت و منفی را ثبت کنند.
- در صورت نیاز، ایده را اصلاح یا متوقف کنند.
- کارکنان را به گزارش صادقانه نتایج تشویق کنند.
این روش کمک می‌کند شکست‌های کوچک به هزینه‌های بزرگ تبدیل نشوند و تجربه‌های ناموفق نیز اطلاعات ارزشمندی تولید کنند.
نتیجه داستان
بهرام در پایان سال متوجه شد که شرکتش فقط به سرمایه بیشتر یا استخدام افراد متخصص‌تر نیاز نداشت.
بخشی از ظرفیت رشد شرکت، در ذهن کارکنانی بود که مدت‌ها فرصت امتحان کردن ایده‌هایشان را نداشتند.
او یاد گرفت وظیفه مدیر این نیست که همه مسیرهای نامطمئن را مسدود کند؛ بلکه باید کمک کند تیم بتواند خطرها را بشناسد، آزمایش‌های حساب‌شده انجام دهد و از نتایج یاد بگیرد.
مدیری که اجازه هیچ اشتباهی نمی‌دهد، ممکن است به‌تدریج سازمانی بسازد که هیچ تجربه تازه‌ای هم به دست نمی‌آورد.
گاهی برای رشد یک کسب‌وکار، لازم نیست مدیر از ابتدا بهترین پاسخ را بداند.
کافی است فضایی ایجاد کند که کارکنان بتوانند سؤال‌های درست بپرسند، راه‌حل‌های منطقی را آزمایش کنند و بدون ترس از سرزنش، حقیقت نتایج را گزارش دهند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که مسئولیت‌ها را مشخص نکرد و هیچکس اشتباهات را گردن نگرفت
- مدیری که یک مشتری ناراضی را از دست نداد
- مدیری که از ترس نارضایتی کارکنان، هیچ‌وقت عملکرد واقعی آنها را ارزیابی نکرد
- مدیری که یک کارمند سمی را نگه داشت و کل تیم را از دست داد
- مدیری که فهمید همه اعضای تیم نمی‌توانند همزمان درست بگویند
- مدیری که اطلاعات را پیش خودش نگه می‌داشت و شرکتش را به چند جزیره جدا تبدیل کرد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.