🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «سپهرصنعت» در زمینه تولید تجهیزات روشنایی فعالیت می‌کرد. این شرکت با چند سال تلاش توانسته بود مشتریان ثابتی پیدا کند و سفارش‌هایش را به‌طور منظم تحویل دهد.
«مسعود»، مدیرعامل شرکت، به کاهش هزینه‌ها اهمیت زیادی می‌داد. او اعتقاد داشت هرچه تعداد تأمین‌کنندگان کمتر باشد، مذاکره آسان‌تر می‌شود، تخفیف‌های بهتری می‌توان گرفت و کنترل سفارش‌ها نیز ساده‌تر خواهد بود.
به همین دلیل، چند سال پیش تصمیم گرفته بود خرید یکی از قطعات اصلی محصولات شرکت را تقریباً به‌طور کامل به یک تأمین‌کننده بسپارد.
این تصمیم در ابتدا نتیجه خوبی داشت.
تعداد سفارش‌ها افزایش یافت، تأمین‌کننده به دلیل حجم خرید بالا تخفیف مناسبی ارائه کرد و واحد خرید شرکت هم دیگر مجبور نبود با چند فروشنده مذاکره کند.
مسعود بارها در جلسات مدیریتی از این تصمیم به‌عنوان نمونه‌ای از مدیریت هوشمندانه هزینه‌ها یاد می‌کرد.
اما یک نکته مهم را در نظر نگرفته بود: ارزان‌تر خرید کردن با اطمینان از تداوم تأمین کالا یکسان نیست.
تصمیمی که همه آن را منطقی می‌دانستند
«امیر»، مدیر خرید شرکت، یک روز گزارشی از وضعیت تأمین قطعات تهیه کرد.
در گزارش مشخص شده بود که تقریباً تمام قطعه موردنیاز شرکت از یک مجموعه تأمین می‌شود. امیر پیشنهاد کرد که شرکت دست‌کم یک تأمین‌کننده جایگزین نیز شناسایی کند.
مسعود گزارش را بررسی کرد و گفت:
«وقتی این تأمین‌کننده قیمت مناسب می‌ده و سفارش‌ها رو به‌موقع تحویل می‌ده، چرا باید هزینه و زمان صرف پیدا کردن فروشنده دیگه کنیم؟»
امیر توضیح داد:
«فعلاً مشکلی نداریم، اما اگر به هر دلیلی نتونه سفارش‌های ما رو تأمین کنه، تولید متوقف می‌شه.»
مسعود پاسخ داد:
«ما سال‌هاست باهاش کار می‌کنیم. رابطه خوبی داریم و بعیده چنین اتفاقی بیفته.»
امیر پیشنهاد کرد دست‌کم چند تأمین‌کننده دیگر بررسی شوند تا در صورت بروز مشکل، شرکت مجبور نباشد از صفر شروع کند.
اما مسعود موافقت نکرد.
او معتقد بود احتمال چنین اتفاقی پایین است و بهتر است منابع شرکت صرف فعالیت‌هایی شود که بازده فوری دارند.
امیر گزارش را بست و به سراغ کارهای دیگر رفت.
در آن زمان، تصمیم مسعود اشتباه آشکاری به نظر نمی‌رسید. تأمین‌کننده قابل‌اعتماد بود، قیمت مناسبی می‌داد و سابقه همکاری موفقی وجود داشت.
مشکل این بود که شرکت برای زمانی که شرایط عادی از بین می‌رفت، برنامه‌ای نداشت.
تماسی که همه‌چیز را تغییر داد
چند ماه بعد، در یک صبح معمولی، امیر تماسی از تأمین‌کننده اصلی دریافت کرد.
مسئول فروش مجموعه توضیح داد که به دلیل بروز مشکلاتی در تولید و تأمین مواد اولیه، ارسال سفارش‌ها برای مدتی نامشخص با تأخیر مواجه خواهد شد.
امیر ابتدا تصور کرد تأخیر فقط چند روز طول می‌کشد.
پرسید:
«سفارش بعدی ما چه زمانی آماده می‌شه؟»
پاسخ روشنی دریافت نکرد.
تأمین‌کننده گفت که هنوز نمی‌تواند زمان دقیق بازگشت تولید به شرایط عادی را اعلام کند.
امیر بلافاصله موضوع را به مسعود اطلاع داد.
مسعود گفت:
«چند روز صبر می‌کنیم. احتمالاً مشکل حل می‌شه.»
اما چند روز گذشت و وضعیت تغییری نکرد.
موجودی قطعه اصلی رو به اتمام بود و سفارش‌های مشتریان همچنان ادامه داشت.
تیم تولید هشدار داد که اگر محموله جدید به‌موقع نرسد، بخشی از خطوط تولید ناچار به توقف خواهد شد.
مسعود تازه متوجه شد که مشکل، دیگر صرفاً یک تأخیر در تحویل کالا نیست؛ ادامه فعالیت شرکت به تصمیم و توان عملیاتی مجموعه‌ای خارج از کنترل او وابسته شده بود.
وقتی هزینه ارزان خریدن آشکار شد
مسعود از مدیر خرید خواست چند تأمین‌کننده جایگزین پیدا کند.
امیر تحقیقات را آغاز کرد و با چند مجموعه تماس گرفت.
اما مشکل اینجا بود که شرکت از قبل هیچ‌کدام از آنها را ارزیابی نکرده بود.
برخی نمی‌توانستند حجم موردنیاز را تأمین کنند. برخی قیمت بالاتری داشتند و بعضی دیگر برای تأیید کیفیت قطعه به زمان نیاز داشتند.
یکی از فروشندگان اعلام کرد که می‌تواند سفارش فوری را بپذیرد، اما قیمت پیشنهادی او به‌مراتب بیشتر از قیمت تأمین‌کننده همیشگی بود.
مسعود ناراحت شد.
گفت:
«چرا باید برای همین قطعه این‌قدر بیشتر پول بدیم؟»
امیر پاسخ داد:
«چون الان فرصت کافی برای بررسی و مذاکره نداریم. اگر قبلاً چند گزینه رو ارزیابی کرده بودیم، می‌تونستیم با آمادگی بیشتری تصمیم بگیریم.»
شرکت در نهایت بخشی از قطعات را با هزینه بالاتر تهیه کرد تا تولید به‌طور کامل متوقف نشود.
بااین‌حال، برخی سفارش‌ها با تأخیر مواجه شدند و واحد فروش مجبور شد درباره تغییر زمان تحویل با مشتریان مذاکره کند.
هزینه‌های اضافی حمل، خرید اضطراری و دوباره‌کاری نیز به شرکت تحمیل شد.
مسعود صورت‌حساب‌ها را بررسی کرد و متوجه شد صرفه‌جویی چند ماه گذشته، در مقایسه با هزینه‌های بحران، آن‌قدرها هم بزرگ نبوده است.
اشتباه واقعی چه بود؟
مسعود در جلسه‌ای با مدیران پرسید:
«آیا از ابتدا اشتباه کردیم که با یک تأمین‌کننده کار کردیم؟»
مدیر خرید پاسخ داد:
«لزومی نداره همیشه از چند تأمین‌کننده خرید کنیم. همکاری با یک مجموعه قوی می‌تونه مزایای زیادی داشته باشه. مشکل اینه که ما هیچ گزینه آماده‌ای برای شرایط اضطراری نداشتیم.»
این پاسخ باعث شد مسعود موضوع را از زاویه دیگری ببیند.
او متوجه شد که مشکل، صرفاً خرید از یک تأمین‌کننده نیست. گاهی متمرکز کردن سفارش‌ها روی یک فروشنده، به دلیل تخفیف بهتر یا کیفیت بالاتر، تصمیم منطقی‌ای است.
اما اگر قطعه‌ای برای ادامه تولید ضروری باشد و هیچ جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد، حتی تأمین‌کننده‌ای با سابقه عالی هم می‌تواند به یک نقطه آسیب‌پذیر تبدیل شود.
مسعود تا آن زمان فقط یک سؤال را بررسی کرده بود:
«از کجا می‌توانیم ارزان‌تر خرید کنیم؟»
اما سؤال دیگری را مطرح نکرده بود:
«اگر این تأمین‌کننده نتواند به تعهداتش عمل کند، چه اتفاقی برای کسب‌وکار ما می‌افتد؟»
طراحی یک برنامه برای شرایط غیرعادی
مسعود تصمیم گرفت وابستگی شرکت به منابع حیاتی را بررسی کند.
مدیر خرید فهرستی از قطعات اصلی، تأمین‌کنندگان، زمان معمول تحویل و میزان موجودی قابل استفاده تهیه کرد.
سپس مدیران مشخص کردند که توقف تأمین کدام اقلام می‌تواند تولید را متوقف کند و تهیه جایگزین هرکدام چقدر زمان می‌برد.
نتایج نشان داد که همه قطعات اهمیت یکسانی ندارند.
برای برخی اقلام، تأمین‌کنندگان متعددی در بازار وجود داشتند و تغییر فروشنده به‌سادگی امکان‌پذیر بود.
اما برای دو قطعه اصلی، تغییر تأمین‌کننده به بررسی فنی، نمونه‌گیری و تأیید کیفیت نیاز داشت.
شرکت تصمیم گرفت برای همین قطعات حیاتی، برنامه مشخص‌تری داشته باشد.
به این ترتیب، بدون اینکه هزینه خرید همه اقلام افزایش یابد، منابع مدیریتی روی نقاطی متمرکز شد که توقف آنها خطر بیشتری برای شرکت ایجاد می‌کرد.
یک تأمین‌کننده جایگزین، قبل از وقوع بحران
امیر چند مجموعه مناسب را شناسایی کرد.
شرکت نمونه‌های محصولات آنها را دریافت کرد و کیفیت قطعات را با استانداردهای موردنیاز مقایسه کرد.
پس از بررسی فنی و مذاکره درباره شرایط خرید، یکی از این مجموعه‌ها به‌عنوان تأمین‌کننده جایگزین تأیید شد.
شرکت تصمیم نگرفت تمام سفارش‌های خود را بلافاصله بین دو فروشنده تقسیم کند؛ زیرا چنین کاری ممکن بود هزینه بیشتری ایجاد کند و از نظر اقتصادی ضروری نبود.
در عوض، اطلاعات ارتباطی، مشخصات فنی، شرایط سفارش و فرایند تأیید کیفیت تأمین‌کننده جایگزین ثبت شد.
همچنین درباره حداقل موجودی مناسب قطعات حیاتی تصمیم‌گیری شد تا موجودی شرکت نه بیش از حد انباشته شود و نه آن‌قدر پایین باشد که کوچک‌ترین اختلالی تولید را متوقف کند.
در نتیجه، شرکت برای شرایط آینده آماده‌تر شد، بدون اینکه مجبور باشد همه مزایای همکاری با تأمین‌کننده اصلی را کنار بگذارد.
آزمونی که شرکت را تغییر داد
چند ماه بعد، تأمین‌کننده اصلی بار دیگر با محدودیت موقت در تحویل روبه‌رو شد.
این بار شرایط متفاوت بود.
امیر وضعیت سفارش‌ها را بررسی کرد و به مدیر تولید اطلاع داد که تحویل بخشی از قطعات با تأخیر مواجه خواهد شد.
تیم خرید بلافاصله با تأمین‌کننده جایگزین تماس گرفت و امکان تأمین مقدار موردنیاز را بررسی کرد.
از آنجا که کیفیت و مشخصات قطعات قبلاً ارزیابی شده بود، شرکت مجبور نبود تمام مراحل را از ابتدا طی کند.
بخشی از سفارش از مسیر جایگزین تأمین شد و تولید بدون توقف طولانی ادامه یافت.
مسعود پس از پایان بحران کوچک‌تر، از امیر پرسید:
«این بار چقدر بیشتر هزینه کردیم؟»
امیر گزارش را نشان داد و توضیح داد که هزینه اندکی افزایش یافته، اما شرکت از توقف تولید و تأخیر در تحویل سفارش‌های مهم جلوگیری کرده است.
مسعود گفت:
«قبلاً فقط هزینه بیشتر رو می‌دیدم. حالا می‌فهمم که هزینه توقف کار هم باید در تصمیم‌گیری حساب بشه.»
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت کسب‌وکار، بررسی تصمیم‌ها فقط بر اساس هزینه‌های عادی و شرایط مطلوب است.
مدیر ممکن است تصور کند اگر یک تأمین‌کننده قیمت مناسبی ارائه می‌دهد و در گذشته خوش‌قول بوده، دیگر نیازی به بررسی گزینه‌های جایگزین وجود ندارد.
اما تصمیم‌های مدیریتی فقط برای روزهای عادی گرفته نمی‌شوند.
گاهی یک اختلال در تأمین مواد اولیه، مشکل حمل‌ونقل، تغییر شرایط بازار یا توقف فعالیت یک فروشنده می‌تواند برنامه‌های شرکت را به هم بزند.
برای کاهش این خطرها، مدیران می‌توانند چند اقدام انجام دهند:
- مشخص کنند کدام مواد اولیه یا خدمات برای ادامه فعالیت شرکت حیاتی هستند.
- میزان وابستگی به هر تأمین‌کننده را بررسی کنند.
- برای اقلام حساس، گزینه‌های جایگزین را از قبل ارزیابی کنند.
- موجودی احتیاطی را بر اساس اهمیت کالا، مدت تأمین و هزینه نگهداری تعیین کنند.
- هزینه توقف تولید را نیز در کنار قیمت خرید در نظر بگیرند.
- برنامه‌ای مشخص برای شرایط اضطراری داشته باشند و هر از گاهی عملی بودن آن را بررسی کنند.
این اقدامات به معنای کنار گذاشتن تأمین‌کنندگان اصلی یا پرداخت هزینه اضافی برای همه خریدها نیست.
هدف این است که شرکت بداند کدام وابستگی‌ها خطرناک‌اند و برای مدیریت آنها چه گزینه‌هایی در اختیار دارد.
نتیجه داستان
مسعود پس از این تجربه، شیوه ارزیابی هزینه‌ها را تغییر داد.
او همچنان به مذاکره برای دریافت قیمت مناسب اهمیت می‌داد و همکاری با تأمین‌کنندگان قابل‌اعتماد را یک مزیت می‌دانست.
اما دیگر پایین‌ترین قیمت را تنها معیار انتخاب قرار نمی‌داد.
در تصمیم‌های مهم، هزینه‌های احتمالی تأخیر، توقف عملیات و نبود جایگزین نیز بررسی می‌شدند.
او فهمید که مدیریت هزینه فقط به معنای پرداخت پول کمتر نیست؛ گاهی هزینه اندکی بیشتر برای حفظ آمادگی و جلوگیری از خسارت بزرگ‌تر، تصمیم اقتصادی بهتری است.
مدیر موفق فقط نمی‌پرسد «چطور ارزان‌تر تهیه کنیم؟»؛ او می‌پرسد «چطور با هزینه‌ای منطقی، فعالیت کسب‌وکار را پایدار نگه داریم؟»
گاهی یک شرکت نه به دلیل انتخاب تأمین‌کننده بد، بلکه به دلیل نداشتن هیچ گزینه جایگزینی دچار بحران می‌شود.
برنامه‌ریزی برای چنین شرایطی، نشانه بدبینی به شرکای تجاری نیست؛ نشانه مسئولیت‌پذیری مدیریتی است.
زیرا اعتماد ارزشمند است، اما اداره یک کسب‌وکار پایدار به آمادگی برای روزهایی هم نیاز دارد که همه‌چیز مطابق انتظار پیش نمی‌رود.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که برای جلوگیری از اختلاف، اجازه نداد هیچ‌کس مسئول تصمیم‌های دشوار باشد
- مدیری که هر هفته استراتژی جدیدی داشت و شرکتش را سردرگم کرد
- مدیری که بر اساس حس خوب استخدام کرد و بعد پشیمان شد
- مدیری که برای همه کارکنان یک پاداش یکسان در نظر گرفت و انگیزه افراد پرتلاش را کاهش داد
- مدیری که فکر می‌کرد همه کارکنان باید دقیقاً مثل هم مدیریت شوند
- مدیری که ارتقای کارکنان را بر اساس سابقه کاری انجام می‌داد و انگیزه تیمش را از بین برد
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.