🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «راهکار هوشمند» در چند سال گذشته رشد قابل‌توجهی داشت. تعداد مشتریان افزایش یافته بود، پروژه‌های بزرگ‌تری به شرکت سپرده می‌شد و نام آن در میان کسب‌وکارهای فعال در حوزه فناوری بیشتر شنیده می‌شد.
«پیمان»، مدیرعامل شرکت، فردی جاه‌طلب و نتیجه‌گرا بود. او دوست داشت در جلسات مدیریتی درباره موفقیت‌های شرکت صحبت کند، با شرکای تجاری ارتباط داشته باشد و به‌عنوان مدیری توانمند شناخته شود.
اما یک عادت داشت که در ابتدا چندان به چشم نمی‌آمد.
هر وقت تیم شرکت به موفقیتی دست پیدا می‌کرد، پیمان معمولاً طوری درباره آن صحبت می‌کرد که انگار نتیجه تصمیم‌ها و تلاش‌های شخصی خودش بوده است.
اگر پروژه‌ای به‌موقع تمام می‌شد، می‌گفت:
«من از اول می‌دونستم باید چه مسیری رو انتخاب کنیم.»
اگر مشتری بزرگی جذب می‌شد، توضیح می‌داد:
«استراتژی‌ای که من طراحی کردم، باعث شد این قرارداد رو بگیریم.»
و اگر یکی از کارکنان راه‌حل مهمی پیدا می‌کرد، پیمان در گزارش‌ها و جلسه‌ها از آن راه‌حل صحبت می‌کرد، بدون اینکه نامی از فردی ببرد که ایده اصلی را مطرح کرده بود.
او تصور می‌کرد مدیر باید چهره اصلی موفقیت‌های سازمان باشد.
اما نمی‌دانست این رفتار به‌تدریج انگیزه بهترین کارکنانش را از بین می‌برد.
ایده‌ای که زندگی یک پروژه را تغییر داد
«آرزو»، یکی از کارشناسان باتجربه شرکت، مسئول بررسی مشکلات مشتریان بود.
او در طول چند ماه متوجه شده بود که بسیاری از مشتریان جدید، پس از ثبت‌نام اولیه، استفاده از خدمات شرکت را ادامه نمی‌دهند.
این مسئله هزینه زیادی برای کسب‌وکار ایجاد می‌کرد. شرکت برای جذب هر مشتری تبلیغات می‌کرد و زمان صرف می‌کرد، اما بخشی از این مشتریان خیلی زود از چرخه استفاده خارج می‌شدند.
آرزو تصمیم گرفت موضوع را بررسی کند.
او اطلاعات مربوط به مشتریان را جمع‌آوری کرد، با چند نفر از کاربران تماس گرفت و رفتار آنها را در مراحل مختلف استفاده از خدمات بررسی کرد.
پس از چند هفته به یک نتیجه مهم رسید.
بسیاری از کاربران به خدمات شرکت علاقه داشتند، اما در نخستین مراحل استفاده، با چند گام پیچیده روبه‌رو می‌شدند. همین تجربه نامناسب باعث می‌شد برخی از آنها پیش از درک ارزش واقعی محصول، آن را کنار بگذارند.
آرزو پیشنهادی آماده کرد که شامل ساده‌سازی مراحل اولیه، تهیه راهنمای کوتاه و ارسال پیام‌های آموزشی در زمان مناسب بود.
او گزارش را برای مدیرش فرستاد.
مدیر پس از بررسی، پیشنهاد کرد موضوع در جلسه مدیریت مطرح شود.
پیمان از ایده استقبال کرد و بودجه محدودی برای آزمایش آن در نظر گرفت.
تیم پروژه را آغاز کرد و طی چند هفته تغییرات لازم را اجرا کرد.
نتیجه امیدوارکننده بود. درصد بیشتری از مشتریان مراحل اولیه را کامل کردند و تعداد افرادی که استفاده از خدمات را ادامه می‌دادند، افزایش یافت.
آرزو و اعضای تیم خوشحال بودند.
آنها احساس می‌کردند کاری که انجام داده‌اند، تأثیر واقعی بر کسب‌وکار داشته است.
اما اتفاقی که در جلسه بعدی افتاد، این احساس را تغییر داد.
موفقیتی که صاحبش تغییر کرد
پیمان در جلسه‌ای با چند شریک تجاری درباره نتایج پروژه توضیح داد.
او گفت:
«ما متوجه شدیم که مشکل اصلی در تجربه اولیه مشتریانه. برای همین، استراتژی جدیدی طراحی کردیم تا فرآیند استفاده از خدمات ساده‌تر بشه.»
یکی از حاضران پرسید:
«این ایده چطور شکل گرفت؟»
پیمان پاسخ داد:
«من مدتی بود روی این مسئله تمرکز داشتم و بعد از بررسی شرایط، تصمیم گرفتم مسیر کار رو تغییر بدیم.»
او نامی از آرزو نبرد.
حتی اشاره نکرد که بررسی اولیه، تماس با مشتریان و پیشنهاد اصلی از طرف او انجام شده بود.
آرزو در جلسه حضور داشت و حرفهای پیمان را شنید.
ابتدا تصور کرد شاید فراموش کرده است به نقش او اشاره کند.
اما چند روز بعد، در گزارش داخلی شرکت نیز همان روایت را دید: تصمیم مدیرعامل و اجرای موفق استراتژی جدید.
نقش آرزو و اعضای تیم تقریباً ناپدید شده بود.
او ناراحت شد، ولی چیزی نگفت.
با خودش فکر کرد شاید این موضوع یک اتفاق موردی بوده باشد.
وقتی موفقیت‌های نادیده‌گرفته‌شده جمع می‌شوند
چند ماه بعد، تیم فنی شرکت توانست یک مشکل قدیمی در سامانه را برطرف کند. این مشکل مدت‌ها باعث دوباره‌کاری می‌شد و حل آن نتیجه تلاش چند نفر از کارکنان بود.
در جلسه‌ای با مشتریان، پیمان درباره دستاورد جدید صحبت کرد.
این بار هم همه‌چیز به شکل مشابهی پیش رفت.
او از تصمیم مدیریتی خود برای سرمایه‌گذاری روی بهبود سامانه گفت، اما درباره کارکنانی که مشکل را شناسایی و حل کرده بودند، توضیحی نداد.
پس از جلسه، یکی از اعضای تیم به همکارش گفت:
«انگار ما فقط اجرا می‌کنیم و تمام موفقیت‌ها متعلق به مدیریت است.»
همکارش جواب داد:
«من دیگه برای معرفی ایده‌های جدید عجله نمی‌کنم. وقتی آخرش معلوم نیست چه کسی واقعاً کار رو انجام داده، چرا باید بیشتر از وظیفه‌ام انرژی بذارم؟»
این جملات نشانه تغییری مهم بودند.
کارکنان هنوز وظایفشان را انجام می‌دادند، اما اشتیاقشان برای انجام کارهای فراتر از مسئولیت‌های معمول کاهش یافته بود.
آنها کمتر پیشنهاد می‌دادند، کمتر داوطلب پروژه‌های تازه می‌شدند و ترجیح می‌دادند انرژی خود را فقط صرف کارهایی کنند که صریحاً از آنها خواسته شده بود.
پیمان در ظاهر همچنان تیمی پرتلاش داشت، اما به‌تدریج یکی از مهم‌ترین منابع پیشرفت شرکت را از دست می‌داد: انگیزه درونی افرادی که می‌توانستند مشکلات را شناسایی کنند و برای آنها راه‌حل پیدا کنند.
استعفایی که پیمان را غافلگیر کرد
یک روز آرزو درخواست جلسه‌ای با پیمان کرد.
او گفت پیشنهاد همکاری از شرکت دیگری دریافت کرده است و قصد دارد از راهکار هوشمند جدا شود.
پیمان تعجب کرد.
«چرا؟ از شرایط کاری ناراضی هستی؟»
آرزو پاسخ داد:
«بعضی شرایط بهتر هم می‌تونست باشه، ولی مسئله اصلی این نیست. من احساس نمی‌کنم مشارکتم در موفقیت‌های شرکت دیده می‌شه.»
پیمان گفت:
«اما همه می‌دونن که تو کارمند توانمندی هستی.»
آرزو پاسخ داد:
«اینکه کسی به من بگه کارمند خوبی هستم، با اینکه سهم واقعی من در یک نتیجه مشخص شناخته بشه، فرق داره.»
پیمان سکوت کرد.
آرزو ادامه داد:
«من انتظار ندارم بابت هر کاری تشویق بشم. فقط می‌خوام وقتی یک ایده مطرح می‌کنم و برای اجرای اون وقت می‌ذارم، مشخص باشه نتیجه حاصل تلاش چه کسانیه.»
او توضیح داد که چند بار دیده است ایده‌ها و دستاوردهای تیم، در گزارش‌ها و جلسات به نام مدیریت ثبت شده‌اند.
«بعد از مدتی آدم با خودش فکر می‌کنه بهتره فقط وظایفش رو انجام بده. نه بیشتر.»
پیمان برای نخستین بار فهمید مسئله به یک جلسه یا یک گزارش محدود نبوده است.
رفتار او به کارکنان پیام داده بود که دیده شدن و اعتبار حرفهای، بیشتر به جایگاه فرد وابسته است تا سهم واقعی او در کار.
چرا اعتبار دادن به کارکنان اهمیت دارد؟
پیمان ابتدا تصور می‌کرد موضوع اصلی، ناراحتی آرزو از دیده نشدن است.
اما پس از گفت‌وگو با مدیر منابع انسانی، متوجه شد ماجرا عمیق‌تر است.
وقتی مدیر همیشه موفقیت‌ها را به نام خودش ثبت می‌کند، چند اتفاق ممکن است رخ دهد.
نخست اینکه کارکنان احساس می‌کنند تلاش بیشتر لزوماً به پیشرفت حرفهای آنها منجر نمی‌شود.
دوم اینکه مدیران ارشد و همکاران دیگر، تصویر دقیقی از توانایی‌های واقعی افراد پیدا نمی‌کنند.
سوم اینکه فرهنگ سازمانی به سمتی می‌رود که افراد به‌جای همکاری برای رسیدن به بهترین نتیجه، بیشتر به دنبال دیده شدن شخصی می‌روند.
و چهارم اینکه مدیر ممکن است به‌تدریج از شنیدن خبرهای واقعی درباره عملکرد سازمان محروم شود؛ زیرا کارکنان وقتی احساس کنند مشارکتشان دیده نمی‌شود، انگیزه کمتری برای ارائه ایده‌ها و ابتکارهای تازه خواهند داشت.
در چنین شرایطی، حتی مدیر توانمندی که واقعاً تصمیم‌های خوبی می‌گیرد نیز می‌تواند به مانعی برای رشد شرکت تبدیل شود.
پیمان با یک انتخاب دشوار روبه‌رو شد
پیمان می‌توانست استعفای آرزو را بپذیرد و مسئله را تمام‌شده بداند.
اما تصمیم گرفت پیش از هر اقدامی، رفتار خودش را بررسی کند.
او گزارش پروژه‌های اخیر را مرور کرد و به این نتیجه رسید که در بسیاری از آنها، نام افرادی که نقش مهمی در نتیجه داشتند، مشخص نشده بود.
سپس جلسه‌ای با مدیران برگزار کرد و گفت:
«ما درباره نتیجه پروژه‌ها گزارش می‌دیم، اما همیشه مشخص نمی‌کنیم چه کسانی در رسیدن به اون نتیجه نقش داشتن. این موضوع باید اصلاح بشه.»
او از مدیران خواست در گزارش‌های پروژه، سهم اعضای تیم را به شکل دقیق و منصفانه ثبت کنند.
همچنین تصمیم گرفت در جلسات داخلی و بیرونی، هنگام معرفی دستاوردها از کسانی نام ببرد که ایده‌ها را مطرح کرده‌اند، تحقیقات را انجام داده‌اند یا مسئولیت اجرای بخش‌های کلیدی را بر عهده داشته‌اند.
مهم‌تر از همه، پیمان متوجه شد اعتبار دادن به کارکنان نباید به یک جمله تشریفاتی تبدیل شود.
اگر فردی ایده‌ای مطرح کرده بود، باید نقش او مشخص می‌شد. اگر نتیجه حاصل همکاری چند نفر بود، نباید تمام اعتبار به یک شخص می‌رسید. اگر تصمیم نهایی را مدیر گرفته بود، می‌توانست مسئولیت تصمیم را بر عهده بگیرد، بدون اینکه سهم دیگران را نادیده بگیرد.
اولین جلسه متفاوت
چند هفته بعد، شرکت پروژه تازه‌ای را به پایان رساند.
در جلسه معرفی نتایج، پیمان گفت:
«این پروژه حاصل همکاری چند نفر از همکاران ما بود. سارا مسئله اولیه رو شناسایی کرد، تیم فنی راه‌حل پیشنهادی رو توسعه داد و علی مسئول هماهنگی مراحل اجرا بود. من تصمیم گرفتم منابع لازم رو در اختیار پروژه قرار بدم، اما نتیجه بدون تلاش این افراد به دست نمی‌اومد.»
پس از جلسه، یکی از کارکنان به همکارش گفت:
«این بار دقیقاً مشخص بود چه کسی چه کاری انجام داده.»
این جمله برای پیمان مهم‌تر از تشویق‌های رسمی بود.
او فهمید که اعتبار دادن به کارکنان، چیزی از اعتبار مدیر کم نمی‌کند.
برعکس، مدیری که می‌تواند سهم واقعی دیگران را ببیند و به رسمیت بشناسد، بهتر می‌تواند اعتماد ایجاد کند.
آیا مدیر نباید از موفقیت‌های خودش صحبت کند؟
البته این تجربه به این معنی نبود که پیمان دیگر نباید درباره تصمیم‌ها و نقش خودش صحبت کند.
مدیران مسئول تعیین جهت، تخصیص منابع، مدیریت ریسک و تصمیم‌گیری هستند و نقش آنها در نتایج سازمان نیز باید روشن باشد.
اشتباه زمانی رخ می‌دهد که مدیر برای برجسته کردن سهم خود، سهم واقعی دیگران را حذف کند یا دستاورد جمعی را به موفقیت فردی تبدیل کند.
مدیریت خوب نه به معنای پنهان کردن نقش مدیر است و نه به معنای کوچک شمردن نقش کارکنان.
هدف این است که تصویر موفقیت، تا حد امکان، واقعیت را منعکس کند.
درس مدیریتی داستان
یکی از مسئولیت‌های مهم مدیران، ایجاد محیطی است که در آن افراد احساس کنند تلاش و مشارکتشان دیده می‌شود.
برای این کار لازم نیست همیشه پاداش مالی پرداخت شود یا مراسم تشویق برگزار شود.
گاهی یک اشاره دقیق در جلسه، ثبت نام فرد در گزارش پروژه، معرفی منصفانه دستاورد او به مدیران بالاتر یا سپردن مسئولیتی متناسب با توانایی‌هایش، تأثیر زیادی دارد.
مدیران می‌توانند چند عادت ساده را در محیط کار ایجاد کنند:
- هنگام معرفی نتایج، افراد و تیم‌های مشارکت‌کننده را مشخص کنند.
- میان مسئولیت تصمیم‌گیری و اعتبار انجام کار تفاوت قائل شوند.
- موفقیت‌های حاصل از همکاری را به نام یک نفر ثبت نکنند.
- از کارکنان درباره سهم واقعی افراد در پروژه‌ها اطلاعات بگیرند.
- فرصت دیده شدن حرفهای را فقط به افراد نزدیک‌تر به مدیریت محدود نکنند.
این رفتارها باید واقعی و متناسب با سهم هر فرد باشند. قدردانی بی‌دلیل یا اغراق‌آمیز نیز می‌تواند اعتماد را کاهش دهد.
نتیجه داستان
آرزو پس از چند گفت‌وگو تصمیم گرفت پیشنهاد همکاری جدید را بپذیرد. پیمان نتوانست نظر او را تغییر دهد، اما تجربه رفتن او باعث شد برای نخستین بار به رابطه میان شیوه مدیریت خودش و انگیزه کارکنان فکر کند.
او فهمید که جایگزین کردن یک نیروی باتجربه، فقط پیدا کردن فردی با مهارت مشابه نیست. شرکت باید بتواند محیطی ایجاد کند که افراد توانمند در آن احساس کنند مشارکتشان ارزش دارد و فرصت رشد حرفهای دارند.
در ماه‌های بعد، مدیران شرکت به ثبت دقیق‌تر دستاوردهای تیمی توجه کردند و در جلسات، سهم کارکنان را شفاف‌تر معرفی کردند. این تغییر به‌تنهایی همه مشکلات شرکت را حل نکرد، اما به تقویت اعتماد و همکاری کمک کرد.
پیمان سرانجام یک اصل مهم را آموخت:
مدیر موفق کسی نیست که تمام موفقیت‌ها را به نام خودش ثبت کند؛ کسی است که بتواند موفقیت افراد را به موفقیت کل سازمان تبدیل کند.
وقتی کارکنان بدانند تلاششان دیده می‌شود، احتمال بیشتری دارد که ایده‌های تازه مطرح کنند، مسئولیت بپذیرند و برای حل مشکلات فراتر از وظایف روزمره خود قدم بردارند.
در مقابل، اگر مدیر همیشه مرکز توجه باشد و سهم دیگران را نادیده بگیرد، ممکن است به‌تدریج به سازمانی برسد که افراد در آن فقط کارهای محول‌شده را انجام می‌دهند و دیگر انگیزه‌ای برای ساختن دستاوردهای بزرگ‌تر ندارند.
گاهی یکی از مهم‌ترین مهارت‌های رهبری این است که مدیر بتواند به‌درستی بگوید: «این موفقیت حاصل تلاش من به‌تنهایی نبود.»
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که برای حفظ ظاهر حرفهای شرکت، خبرهای بد را از مشتری پنهان کرد
- مدیری که برای خرید یک فناوری گران‌قیمت هیجان‌زده شد و بعد فهمید مشکل شرکت چیز دیگری بود
- مدیری که بر اساس حس خوب استخدام کرد و بعد پشیمان شد
- مدیری که از اختلاف میان دو شعبه غافل شد و رقابت داخلی را به بحران تبدیل کرد
- مدیری که فروش را زیاد کرد اما سود شرکت را کم کرد
- مدیری که به خاطر حفظ یک مدیر پردرآمد، رفتار نادرست او را نادیده گرفت
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.