🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «نگاه نو» در حال گسترش فعالیت‌های خود بود. تعداد مشتریان افزایش پیدا کرده بود و مدیرعامل شرکت، «شهرام»، تصمیم گرفته بود یک مدیر فروش جدید استخدام کند.
این موقعیت شغلی اهمیت زیادی داشت. مدیر فروش قرار بود تیمی هفت‌نفره را هدایت کند، برای جذب مشتریان جدید برنامه بریزد و عملکرد فروش شرکت را بهبود دهد.
شهرام می‌دانست که استخدام فرد مناسب چقدر مهم است. به همین دلیل، چند رزومه را بررسی کرد و تعدادی از متقاضیان را برای مصاحبه دعوت کرد.
اما خودش هم نمی‌دانست که قرار است یکی از مهم‌ترین اشتباهات مدیریتی دوران فعالیتش را مرتکب شود.
مصاحبه‌ای که همه را تحت تأثیر قرار داد
یکی از متقاضیان، «کامبیز»، با اعتمادبه‌نفس وارد اتاق مصاحبه شد.
او خوش‌صحبت بود، ارتباط چشمی خوبی برقرار می‌کرد و درباره تجربه‌های قبلی خود با هیجان صحبت می‌کرد.
وقتی شهرام پرسید چگونه فروش یک شرکت را افزایش داده است، کامبیز چند داستان جذاب تعریف کرد.
از مذاکره با مشتریان بزرگ گفت، درباره قراردادهای مهم صحبت کرد و توضیح داد که چگونه در شرایط دشوار توانسته تیمش را به موفقیت برساند.
شهرام از مصاحبه لذت می‌برد.
در پایان جلسه، وقتی کامبیز از اتاق بیرون رفت، شهرام رو به مدیر منابع انسانی کرد و گفت:
«این همون آدمیه که دنبالش بودیم. خیلی خوب ارتباط برقرار می‌کنه و به نظر می‌رسه برای مدیریت فروش ساخته شده.»
مدیر منابع انسانی پرسید:
«آیا درباره اعداد فروش، عملکرد تیم قبلی و میزان مسئولیت خودش در اون نتایج اطلاعات دقیقی گرفتیم؟»
شهرام پاسخ داد:
«نه، ولی مشخصه که آدم توانمندیه. من حس خوبی نسبت بهش دارم.»
مدیر منابع انسانی کمی مکث کرد.
او می‌دانست کامبیز مصاحبه موفقی داشته است، اما هنوز اطلاعات کافی برای قضاوت درباره توانایی‌های واقعی او وجود نداشت.
بااین‌حال، شهرام تصمیمش را گرفته بود.
کامبیز استخدام شد.
ماه اول؛ همه‌چیز عالی به نظر می‌رسید
در هفته‌های اول، کامبیز تأثیر مثبتی بر محیط شرکت گذاشت.
با کارکنان گرم می‌گرفت، در جلسه‌ها با انرژی صحبت می‌کرد و برای آینده تیم برنامه‌های بزرگی داشت.
او در نخستین جلسه فروش گفت:
«ما باید هدف‌های بلندپروازانه‌تری داشته باشیم. من مطمئنم می‌تونیم فروش رو در چند ماه آینده به شکل چشمگیری افزایش بدیم.»
اعضای تیم از انرژی او خوششان آمد.
شهرام هم راضی بود. هر بار که از اتاق مدیر فروش عبور می‌کرد، صدای گفت‌وگو و خنده می‌شنید.
با خودش فکر می‌کرد انتخاب درستی انجام داده است.
اما پایان ماه نخست، گزارش فروش تصویر متفاوتی نشان داد.
فروش افزایش محسوسی نداشت.
شهرام نگران نشد.
گفت:
«هنوز اول راهه. مدیر جدید باید زمان داشته باشه.»
تا اینجا، تصمیم او منطقی بود. هیچ مدیری نباید انتظار داشته باشد یک کارمند تازه‌وارد بلافاصله تمام مشکلات را حل کند.
مشکل زمانی آشکار شد که پس از چند ماه، نتایج همچنان ضعیف باقی ماندند.
وقتی صحبت‌های زیبا به نتیجه تبدیل نشدند
در ماه سوم، شهرام جلسه‌ای با کامبیز برگزار کرد.
گفت:
«برنامه‌ای که برای فروش داشتیم چقدر پیشرفت کرده؟»
کامبیز درباره چند مذاکره مهم صحبت کرد، از مشتریانی گفت که به همکاری علاقه نشان داده بودند و توضیح داد که تیم در آستانه چند فرصت بزرگ قرار دارد.
شهرام پرسید:
«پس چرا درآمد فروش هنوز به هدفی که تعیین کردیم نرسیده؟»
کامبیز پاسخ داد:
«بازار کمی سخت شده، بعضی مشتری‌ها تصمیم‌گیری رو عقب انداختن و تیم هم هنوز داره با روش جدید هماهنگ می‌شه.»
توضیحات او ممکن بود درست باشند.
اما شهرام متوجه شد که برای هر نتیجه نامطلوب، توضیحی وجود دارد و در مقابل، برنامه مشخصی برای اصلاح شرایط ارائه نشده است.
او از کامبیز خواست گزارشی درباره عملکرد تک‌تک اعضای تیم، مراحل فروش و دلایل ازدست‌رفتن مشتریان آماده کند.
گزارش که رسید، چند مشکل جدی مشخص شد.
تماس‌های پیگیری به‌موقع انجام نمی‌شدند. اطلاعات مربوط به فرصت‌های فروش ناقص بود و اعضای تیم درباره اولویت‌های کاری اتفاق‌نظر نداشتند.
کامبیز زمان زیادی صرف جلسه‌های انگیزشی می‌کرد، اما بررسی منظم عملکرد و رفع موانع فروش را به‌اندازه کافی جدی نگرفته بود.
اشتباهی که شهرام نمی‌خواست بپذیرد
شهرام ابتدا همه تقصیرها را متوجه کامبیز کرد.
با خودش گفت:
«شاید این مدیر آن‌قدرها هم خوب نباشه.»
اما یک روز مدیر منابع انسانی به او یادآوری کرد که در جریان استخدام، چند نکته مهم بررسی نشده بود.
نه میزان دستاوردهای قبلی کامبیز به‌طور دقیق ارزیابی شده بود، نه از مدیران سابق او درباره عملکردش سؤال شده بود و نه مشخص شده بود که آیا تجربه لازم برای هدایت یک تیم فروش با شرایط شرکت را دارد.
شهرام گفت:
«ولی مصاحبه خیلی خوبی داشت.»
مدیر منابع انسانی پاسخ داد:
«مصاحبه خوب نشون می‌ده فرد می‌تونه در مصاحبه خوب عمل کنه. برای اینکه بفهمیم در شغل هم موفق می‌شه، به شواهد بیشتری نیاز داریم.»
این جمله برای شهرام مهم بود.
او متوجه شد هنگام استخدام، به‌جای جمع‌آوری شواهد درباره توانایی‌های کامبیز، بیشتر تحت تأثیر شخصیت و نحوه صحبت کردن او قرار گرفته است.
شهرام فردی را انتخاب کرده بود که در جلسه استخدام توانسته بود او را تحت تأثیر قرار دهد، نه لزوماً فردی که برای نیازهای واقعی شرکت مناسب‌تر بود.
مشکل فقط مهارت صحبت کردن نبود
شهرام تصمیم گرفت خودش در چند جلسه کاری کامبیز حضور پیدا کند و عملکرد او را از نزدیک ببیند.
در یکی از جلسه‌ها، کامبیز با هیجان درباره هدف فروش ماه آینده صحبت کرد.
اعضای تیم سر تکان می‌دادند، اما وقتی شهرام درباره برنامه عملی رسیدن به هدف سؤال کرد، پاسخ‌ها مبهم بودند.
کامبیز می‌گفت تیم باید بیشتر تلاش کند، ارتباط با مشتریان را افزایش دهد و فرصت‌های تازه‌ای پیدا کند.
اما مشخص نبود کدام مشتریان در اولویت هستند، هر فروشنده چه مسئولیتی دارد، چه موانعی باید برطرف شوند و عملکرد چگونه اندازه‌گیری خواهد شد.
در جلسه‌ای دیگر، یکی از فروشندگان توضیح داد که بسیاری از مشتریان بالقوه به دلیل زمان طولانی پاسخ‌گویی از ادامه مذاکره منصرف می‌شوند.
کامبیز با لحنی مطمئن پاسخ داد:
«ما باید روی جذب مشتری‌های جدید تمرکز کنیم. با افزایش تعداد سرنخ‌ها، این مشکل هم حل می‌شه.»
اما مشکل اصلی به کمبود مشتری بالقوه مربوط نبود؛ بخشی از فرصت‌های موجود به دلیل پیگیری نامناسب از دست می‌رفتند.
کامبیز در صحبت کردن درباره فروش توانمند بود، اما در تحلیل فرایند فروش، تشخیص ریشه مشکلات و تبدیل هدف‌های کلی به اقدامات مشخص ضعف داشت.
شهرام تازه می‌فهمید که این مهارت‌ها دقیقاً همان چیزهایی بودند که باید پیش از استخدام بررسی می‌کرد.
یک مصاحبه متفاوت برای استخدام بعدی
شهرام تصمیم گرفت روش استخدام مدیران شرکت را تغییر دهد.
او از مدیر منابع انسانی خواست برای هر موقعیت شغلی، پیش از شروع مصاحبه مشخص کنند که موفقیت در آن شغل به چه توانایی‌هایی نیاز دارد.
برای مدیر فروش، معیارها شامل این موارد بود:
توانایی تحلیل داده‌های فروش، مدیریت عملکرد کارکنان، برنامه‌ریزی، مذاکره، حل مسئله و تجربه واقعی در رسیدن به اهداف تجاری.
پس از آن، سؤالات مصاحبه بر اساس همین معیارها طراحی شدند.
به‌جای اینکه فقط بپرسند:
«آیا مدیر خوبی هستید؟»
از متقاضیان خواسته می‌شد یک نمونه واقعی تعریف کنند که در آن عملکرد تیمشان پایین‌تر از انتظار بوده و توضیح دهند چگونه علت مشکل را پیدا کرده‌اند.
به‌جای اینکه صرفاً درباره موفقیت‌های بزرگ صحبت کنند، باید مشخص می‌کردند چه مسئولیتی بر عهده داشته‌اند و نتیجه کار چگونه اندازه‌گیری شده است.
همچنین قرار شد نامزدهای نهایی یک مسئله واقعی و متناسب با شغل را تحلیل کنند و راهکار خود را توضیح دهند.
هدف این نبود که فردی انتخاب شود که پاسخ‌های ازپیش‌آماده و بی‌نقصی ارائه می‌کند؛ بلکه قرار بود شیوه فکر کردن، تحلیل و تصمیم‌گیری او بهتر ارزیابی شود.
وقتی تجربه تلخ به یک روش بهتر تبدیل شد
چند ماه بعد، شرکت برای یکی از موقعیت‌های مدیریتی خود به دنبال نیروی جدیدی بود.
این بار شهرام در جلسه مصاحبه با چند متقاضی شرکت کرد.
یکی از آنها بسیار خوش‌صحبت و پرانرژی بود.
متقاضی دیگری آرام‌تر صحبت می‌کرد و در معرفی اولیه، به‌اندازه نفر اول تأثیرگذار نبود.
اما وقتی هر دو با یک مسئله عملی روبه‌رو شدند، تفاوت مشخص شد.
فرد اول سریع به نتیجه رسید و پیشنهادهای کلی مطرح کرد.
فرد دوم ابتدا سؤال‌هایی درباره اطلاعات موجود پرسید، سپس چند احتمال را بررسی کرد و در نهایت راهکاری ارائه داد که با شرایط شرکت تناسب بیشتری داشت.
او حتی درباره محدودیت‌های پیشنهادش نیز توضیح داد.
شهرام این بار فقط به احساس اولیه خودش تکیه نکرد. شواهد هر دو مصاحبه را با معیارهای ازپیش‌تعیین‌شده مقایسه کرد و از تجربه‌های قبلی متقاضیان نیز اطلاعات بیشتری به دست آورد.
در نهایت، تصمیم استخدام بر اساس مجموعه‌ای از شواهد گرفته شد، نه صرفاً بر اساس تأثیر اولیه.
آیا شهود در استخدام بی‌ارزش است؟
شهرام به این نتیجه نرسید که احساس اولیه مدیر همیشه اشتباه است.
شهود می‌تواند در توجه به نشانه‌ها یا شکل‌گیری پرسش‌های بیشتر مفید باشد.
اما مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مدیر، حس خوب خود را به‌جای ارزیابی دقیق قرار دهد.
گاهی افراد در مصاحبه بسیار مطمئن صحبت می‌کنند، اما توانایی لازم برای اجرای کار را ندارند.
گاهی هم افراد توانمندی که تجربه و مهارت بالایی دارند، در معرفی خود به‌اندازه دیگران درخشان ظاهر نمی‌شوند.
اگر تصمیم فقط بر اساس جذابیت گفت‌وگو گرفته شود، احتمال دارد بعضی از گزینه‌های مناسب نادیده گرفته شوند.
درس مدیریتی داستان
استخدام یکی از تصمیم‌های مهم هر کسب‌وکار است؛ زیرا انتخاب اشتباه می‌تواند علاوه بر هزینه حقوق و آموزش، بر عملکرد تیم، رضایت مشتریان و زمان مدیران نیز تأثیر بگذارد.
برای بهبود فرایند استخدام، لازم نیست مصاحبه‌ها به آزمون‌های پیچیده و طولانی تبدیل شوند. چند اقدام مشخص می‌توانند کیفیت تصمیم‌گیری را بهتر کنند:
- پیش از مصاحبه، معیارهای موفقیت در شغل را مشخص کنید.
- از همه متقاضیان برای یک موقعیت، پرسش‌های اصلی مشابهی بپرسید.
- درباره نمونه‌های واقعی از عملکرد قبلی و نقش دقیق فرد سؤال کنید.
- برای مشاغل مناسب، تمرین یا مسئله‌ای عملی و مرتبط با وظایف شغل در نظر بگیرید.
- در صورت امکان، ادعاهای مهم درباره تجربه کاری را بررسی کنید.
- پاسخ‌ها را بر اساس معیارهای مشخص مقایسه کنید، نه صرفاً بر اساس احساس اولیه.
مهم‌تر از همه، مدیر باید میان «فردی که از او خوشم آمده» و «فردی که شواهد نشان می‌دهند برای این شغل مناسب است» تفاوت قائل شود.
نتیجه داستان
شهرام سرانجام فهمید که استخدام موفق، نتیجه یک گفت‌وگوی جذاب یا برداشت مثبت در چند دقیقه نیست.
کامبیز ممکن بود در بعضی موقعیت‌ها توانمندی‌های ارزشمندی داشته باشد، اما شرکت برای انتخاب او به شواهد کافی درباره تناسبش با مسئولیت‌های موردنظر توجه نکرده بود.
شهرام از آن تجربه یاد گرفت که استخدام باید فرایندی برای کاهش خطای تصمیم‌گیری باشد، نه مسابقه‌ای برای پیدا کردن کسی که بهتر از دیگران خودش را معرفی می‌کند.
مدیر خوب کسی نیست که همیشه در نگاه اول افراد مناسب را تشخیص می‌دهد؛ کسی است که روشی می‌سازد تا احتمال انتخاب فرد مناسب بیشتر شود.
در کسب‌وکار، اعتماد به افراد اهمیت زیادی دارد، اما اعتماد زمانی بهتر عمل می‌کند که با شواهد، معیارهای روشن و ارزیابی منصفانه همراه باشد.
زیرا یک انتخاب استخدامی درست، فقط پیدا کردن فردی با شخصیت جذاب نیست؛ پیدا کردن فردی است که توانایی‌ها، تجربه و شیوه کارش با نیازهای واقعی سازمان هماهنگی داشته باشد.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که از ترس شکست، هیچ‌وقت فرصت رشد به کارکنانش نداد
- مدیری که اطلاعات را پیش خودش نگه می‌داشت و شرکتش را به چند جزیره جدا تبدیل کرد
- مدیری که هر هفته اولویت‌های شرکت را عوض می‌کرد
- مدیری که ارتقای کارکنان را بر اساس سابقه کاری انجام می‌داد و انگیزه تیمش را از بین برد
- مدیری که برای جلوگیری از اختلاف، اجازه نداد هیچ‌کس مسئول تصمیم‌های دشوار باشد
- مدیری که شرکتش را بیش از توان واقعی گسترش داد و اعتبار چندساله‌اش را به خطر انداخت
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.