🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «اندیشه‌پردازان» هر سال در پایان اسفندماه، عملکرد کارکنان خود را ارزیابی می‌کرد.
در این شرکت، مدیران فرم‌هایی را پر می‌کردند، به کارکنان امتیاز می‌دادند و در نهایت درباره افزایش حقوق، پاداش یا ادامه همکاری تصمیم می‌گرفتند.
«شهاب»، مدیر واحد فروش شرکت، معتقد بود ارزیابی سالانه روش مناسبی برای مدیریت عملکرد است.
او در طول سال به‌ندرت درباره کیفیت کار کارکنان با آنها صحبت می‌کرد. اگر یکی از کارمندان اشتباهی مرتکب می‌شد، معمولاً خودش مشکل را برطرف می‌کرد و چیزی نمی‌گفت. اگر عملکرد کسی پایین‌تر از انتظار بود، صبر می‌کرد تا زمان ارزیابی سالانه فرا برسد.
شهاب با خودش فکر می‌کرد:
«لازم نیست مرتب درباره عملکرد افراد صحبت کنیم. آخر سال همه‌چیز رو بررسی می‌کنیم و هرکس متوجه می‌شه کجا اشتباه کرده.»
اما یک روز، همین روش باعث شد یکی از بهترین کارکنانش را تا آستانه استعفا پیش ببرد.
کارمندی که فکر می‌کرد همه‌چیز خوب است
«مینا» نزدیک به دو سال در واحد فروش کار کرده بود.
او فردی مسئولیت‌پذیر بود، با مشتریان به‌خوبی ارتباط برقرار می‌کرد و معمولاً وظایفش را به‌موقع انجام می‌داد.
مینا هر چند وقت یک‌بار از شهاب می‌پرسید:
«عملکردم چطوره؟ موردی هست که بهتر انجام بدم؟»
شهاب معمولاً پاسخ می‌داد:
«خوبه، ادامه بده.»
گاهی هم می‌گفت:
«اگر مشکلی باشه، حتماً بهت می‌گم.»
مینا این پاسخ‌ها را نشانه رضایت مدیرش می‌دانست.
به همین دلیل، وقتی مسئولیت یک گروه از مشتریان مهم به او واگذار شد، با انگیزه بیشتری کار کرد. سعی کرد ارتباطش را با مشتریان تقویت کند و برای پیگیری درخواست‌های آنها وقت بیشتری بگذارد.
اما در چند ماه گذشته، دو مشکل کوچک در کارش ایجاد شده بود.
او بعضی اطلاعات مشتریان را با تأخیر در سامانه ثبت می‌کرد و در چند مورد نیز پیگیری تماس‌ها را فراموش کرده بود.
شهاب متوجه این مشکلات شده بود؛ اما به جای گفت‌وگو با مینا، خودش آنها را اصلاح می‌کرد.
او تصور می‌کرد بعداً در ارزیابی عملکرد به این موارد اشاره خواهد کرد.
مینا هم از وجود این نارضایتی‌ها بی‌خبر بود.
جلسه‌ای که همه‌چیز را تغییر داد
آخرین روزهای اسفند، مینا برای جلسه ارزیابی سالانه وارد دفتر شهاب شد.
او انتظار داشت درباره دستاوردهایش صحبت کنند و شاید مسئولیت‌های بیشتری بگیرد.
شهاب فرم ارزیابی را روی میز گذاشت و گفت:
«در چند ماه گذشته، عملکردت افت داشته.»
مینا با تعجب پرسید:
«منظورتون چیه؟»
شهاب توضیح داد که ثبت اطلاعات مشتریان گاهی با تأخیر انجام شده و پیگیری تعدادی از تماس‌ها نیز ناقص بوده است.
مینا گفت:
«چرا تا حالا بهم نگفته بودید؟»
شهاب پاسخ داد:
«این موارد در طول سال اتفاق افتاده. من انتظار داشتم خودت متوجه بشی.»
مینا که واقعاً غافلگیر شده بود، گفت:
«من چند بار ازتون پرسیدم عملکردم چطوره. هر بار گفتید خوبه و مشکلی نیست.»
شهاب چیزی برای گفتن نداشت.
مینا ادامه داد:
«اگر همون موقع بهم می‌گفتید، حتماً اصلاحش می‌کردم. ولی الان احساس می‌کنم تمام سال فکر می‌کردم دارم درست کار می‌کنم، در حالی که شما از کارم ناراضی بودید.»
جلسه با ناراحتی تمام شد.
مینا از دفتر بیرون رفت، اما مسئله دیگر فقط امتیاز ارزیابی نبود. او احساس می‌کرد مدیرش فرصت پیشرفت را از او گرفته و در پایان سال بابت اشتباهاتی سرزنشش کرده که می‌توانسته خیلی زودتر برطرف شوند.
هزینه واقعی سکوت مدیر
در روزهای بعد، رفتار مینا تغییر کرد.
او همچنان وظایفش را انجام می‌داد، اما دیگر با همان انگیزه قبلی پیشنهاد نمی‌داد و برای پذیرفتن مسئولیت‌های تازه داوطلب نمی‌شد.
وقتی شهاب از او خواست پروژه جدیدی را مدیریت کند، گفت:
«ترجیح می‌دم فعلاً روی وظایف فعلی‌ام تمرکز کنم.»
شهاب متوجه تغییر رفتارش شد، اما دلیل اصلی را نمی‌فهمید.
چند هفته بعد، مدیر منابع انسانی برای بررسی وضعیت کارکنان با شهاب گفت‌وگو کرد.
وقتی درباره مینا پرسید، شهاب گفت:
«کارمند خوبیه، ولی باید انتقادپذیرتر باشه.»
مدیر منابع انسانی پرسید:
«آیا در طول سال بهش گفته بودی چه چیزهایی نیاز به اصلاح داره؟»
شهاب جواب داد:
«نه، قرار بود در ارزیابی سالانه مطرح کنم.»
مدیر منابع انسانی گفت:
«پس چطور انتظار داشتی قبل از ارزیابی، رفتار خودش رو تغییر بده؟»
این سؤال، شهاب را به فکر فرو برد.
او سال‌ها تصور کرده بود که ارزیابی سالانه ابزار مناسبی برای اصلاح عملکرد است؛ اما حالا متوجه می‌شد که ارزیابی پایان سال، اگر با بازخوردهای منظم همراه نباشد، بیشتر شبیه اعلام حکم است تا فرصتی برای پیشرفت.
تفاوت ارزیابی عملکرد با بازخورد دادن
شهاب تصمیم گرفت روش مدیریتی خود را بررسی کند.
او متوجه شد که دو مفهوم را با هم اشتباه گرفته است.
ارزیابی عملکرد به بررسی دستاوردها، نتایج و میزان تحقق اهداف در یک دوره مشخص مربوط می‌شود.
اما بازخورد دادن فرایندی است که به کارمند کمک می‌کند بفهمد چه کاری را خوب انجام می‌دهد، چه چیزی نیاز به اصلاح دارد و برای بهتر شدن باید چه اقدامی انجام دهد.
ارزیابی سالانه می‌توانست نشان دهد مینا در کدام بخش‌ها ضعف داشته است؛ اما نمی‌توانست زمان ازدست‌رفته برای اصلاح اشتباهات او را برگرداند.
اگر شهاب چند ماه زودتر درباره تأخیر در ثبت اطلاعات صحبت می‌کرد، مینا فرصت داشت روش کارش را تغییر دهد.
اگر نمونه‌های مشخصی از پیگیری‌های ناقص را به او نشان می‌داد، می‌توانست علت مشکل را پیدا کند.
و اگر پس از اصلاح، پیشرفت او را بررسی می‌کرد، هم مینا از نتیجه تلاشش مطمئن می‌شد و هم شهاب تصویر دقیق‌تری از عملکرد او به دست می‌آورد.
شهاب روش خود را تغییر داد
شهاب برای شروع، تصمیم گرفت با مینا یک جلسه جداگانه برگزار کند.
این بار هدفش دفاع از ارزیابی قبلی نبود.
او گفت:
«می‌خوام درباره اتفاقی که افتاد صحبت کنیم. باید زودتر بهت بازخورد می‌دادم و این کار رو انجام ندادم.»
مینا انتظار چنین حرفی را نداشت.
شهاب ادامه داد:
«نمی‌خوام این موضوع باعث بشه فکر کنی امکان پیشرفت نداری. بیایید بررسی کنیم چه چیزی باید تغییر کنه.»
آنها با هم دو مشکل اصلی را مشخص کردند.
برای ثبت اطلاعات مشتریان، مینا قرار شد در پایان هر تماس مهم، اطلاعات را همان موقع در سامانه ثبت کند، نه اینکه همه موارد را به پایان روز موکول کند.
برای پیگیری تماس‌ها نیز یک فهرست مشخص با یادآوری‌های روزانه ایجاد کردند.
بعد توافق کردند که دو هفته بعد، نتیجه این تغییرات را بررسی کنند.
در جلسه بعدی مشخص شد که هر دو مشکل تا حد زیادی برطرف شده است.
شهاب از مینا بابت اصلاح سریع عملکردش تشکر کرد و درباره مرحله بعدی کار نیز بازخورد مشخصی ارائه داد.
مینا دوباره احساس کرد تلاش‌هایش دیده می‌شود و می‌تواند روی پیشرفت شغلی خود حساب کند.
بازخورد دادن به یک عادت مدیریتی تبدیل شد
شهاب پس از این تجربه، شیوه مدیریت کل تیم را تغییر داد.
او تصمیم گرفت منتظر پایان سال نماند و جلسات کوتاه و منظم برای گفت‌وگو درباره عملکرد کارکنان برگزار کند.
در این جلسات، فقط درباره اشتباهات صحبت نمی‌شد.
اگر یکی از کارکنان روش خوبی برای پیگیری مشتریان پیدا می‌کرد، شهاب درباره دلیل موفقیت آن روش سؤال می‌پرسید تا بتوانند از آن در بخش‌های دیگر هم استفاده کنند.
اگر مشکلی وجود داشت، آن را با مثال مشخص مطرح می‌کرد.
به‌جای اینکه بگوید:
«تو همیشه کارها رو دیر تحویل می‌دی.»
می‌گفت:
«گزارش دوشنبه و چهارشنبه بعد از زمان توافق‌شده ارسال شد. می‌خوام ببینیم چه چیزی باعث تأخیر شده و چطور می‌تونیم از تکرارش جلوگیری کنیم.»
این تغییر ساده، گفت‌وگوها را از سرزنش کردن افراد به سمت حل مسئله هدایت می‌کرد.
کارکنان هم راحت‌تر درباره مشکلاتشان صحبت می‌کردند، چون می‌دانستند هدف جلسه غافلگیر کردن آنها نیست.
چرا بعضی مدیران بازخورد نمی‌دهند؟
شهاب در پایان سال متوجه شد که سکوت او دلایل مختلفی داشت.
گاهی نمی‌خواست رابطه‌اش با کارکنان خراب شود.
گاهی فکر می‌کرد کارمندان باتجربه باید خودشان متوجه اشتباهاتشان شوند.
گاهی هم آن‌قدر درگیر کارهای روزمره بود که اصلاح عملکرد دیگران را به زمان دیگری موکول می‌کرد.
اما نتیجه این رفتارها یکسان بود: مشکلات کوچک برای مدت طولانی ادامه پیدا می‌کردند و وقتی بالاخره مطرح می‌شدند، اصلاح آنها دشوارتر شده بود.
مدیران لازم نیست بابت هر اشتباه کوچک جلسه رسمی برگزار کنند. بسیاری از بازخوردها می‌توانند کوتاه، محترمانه و در زمان مناسب ارائه شوند.
آنچه اهمیت دارد این است که بازخورد به یک اتفاق نادر و غیرمنتظره تبدیل نشود.
کارمند باید بداند در صورت وجود مشکل، فرصت کافی برای آگاهی، گفت‌وگو و اصلاح خواهد داشت.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت منابع انسانی این است که مدیران تصور می‌کنند با تکمیل فرم ارزیابی سالانه، وظیفه خود را در زمینه هدایت کارکنان انجام داده‌اند.
در حالی که رشد کارکنان به ارتباط مستمر نیاز دارد.
یک مدیر مؤثر باید بتواند:
- بازخورد را در زمان نزدیک به وقوع رفتار ارائه کند.
- درباره رفتارها و نتایج مشخص صحبت کند، نه اینکه به شخصیت افراد برچسب بزند.
- در کنار بیان نقاط قابل بهبود، عملکردهای موفق را نیز به رسمیت بشناسد.
- برای اصلاح مشکلات، راهکارهای عملی و قابل پیگیری تعیین کند.
- پس از ارائه بازخورد، فرصت تغییر و مشاهده پیشرفت را فراهم کند.
همچنین بازخورد دادن نباید فقط از مدیر به کارمند باشد. مدیر نیز باید آماده شنیدن نظر کارکنان درباره تصمیم‌ها، انتظارات و شیوه مدیریت خودش باشد.
نتیجه داستان
در ارزیابی سال بعد، شهاب متوجه شد که دیگر لازم نیست تمام مشکلات یک سال را در یک جلسه مطرح کند.
بسیاری از مسائل در طول سال شناسایی و اصلاح شده بودند. کارکنان نیز تصویر روشن‌تری از انتظارات مدیرشان داشتند و بهتر می‌توانستند عملکرد خود را بهبود دهند.
مینا همچنان در شرکت فعالیت می‌کرد و مسئولیت‌های بیشتری پذیرفته بود. او می‌دانست که اگر در بخشی از کارش مشکلی وجود داشته باشد، قرار نیست ماه‌ها بعد و در یک جلسه غیرمنتظره از آن مطلع شود.
شهاب از این تجربه یک اصل مهم یاد گرفت:
سکوت مدیر همیشه نشانه رضایت نیست؛ اما وقتی کارمند نمی‌داند چه چیزی باید تغییر کند، نمی‌توان انتظار داشت عملکردش به‌درستی اصلاح شود.
ارزیابی سالانه می‌تواند برای بررسی مسیر طی‌شده مفید باشد، اما جایگزین بازخورد به‌موقع نمی‌شود.
مدیری که به رشد کارکنان اهمیت می‌دهد، اشتباهات را تا پایان سال انباشته نمی‌کند. او در طول مسیر گفت‌وگو می‌کند، نقاط قوت را تقویت می‌کند و به افراد فرصت می‌دهد پیش از آنکه یک مشکل کوچک به مسئله‌ای جدی تبدیل شود، آن را اصلاح کنند.
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که همیشه همه‌چیز را فوری می‌خواست
- مدیری که بدون مشورت با کارکنان، همه‌چیز را تغییر داد
- مدیری که مشتری بزرگش را حفظ کرد، اما سود شرکت را از دست داد
- مدیری که یک کارمند سمی را نگه داشت و کل تیم را از دست داد
- مدیری که برای حفظ ظاهر حرفه‌ای شرکت، خبرهای بد را از مشتری پنهان کرد
- مدیری که فهمید جلسه‌های زیاد همیشه نشانه مدیریت بهتر نیست
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.