🚀 این مقاله تنها یکی از صدها آموزش سودیرا است
اگر به دنبال ساختن یک درآمد واقعی هستید، قبل از ادامه این مقاله، سری به صفحه اصلی باشگاه درآمدزایی سودیرا بزنید.
در صفحه اصلی سودیرا با مسیرهای مختلف درآمدزایی و امکانات سایت آشنا می‌شوید و می‌توانید بهترین مسیر را برای شروع انتخاب کنید.
شرکت «راهکار نوین» در زمینه طراحی و فروش نرم‌افزارهای سازمانی فعالیت می‌کرد. تیم شرکت کوچک اما توانمند بود و اعضای آن برای انجام پروژه‌ها به‌خوبی با یکدیگر همکاری می‌کردند.
بااین‌حال، در پایان هر ماه، مدیرعامل شرکت، «فرهاد»، از سرعت پیشرفت کارها ناراضی بود.
او می‌دید که کارکنان ساعت‌های زیادی کار می‌کنند، پیام‌های مشتریان را پاسخ می‌دهند، جلسه برگزار می‌کنند و حتی گاهی تا دیروقت در شرکت می‌مانند. با وجود این تلاش‌ها، بسیاری از پروژه‌ها دیرتر از موعد آماده می‌شدند.
فرهاد تصور می‌کرد تیم به اندازه کافی سریع نیست.
برای همین، هرگاه ایده تازه‌ای به ذهنش می‌رسید یا مشتری مهمی درخواست جدیدی مطرح می‌کرد، برنامه شرکت را تغییر می‌داد.
او نمی‌دانست که همین رفتار، یکی از دلایل اصلی کند شدن کارهاست.
دوشنبه‌ای که همه‌چیز تغییر کرد
صبح دوشنبه، اعضای تیم طبق برنامه مشغول تکمیل نسخه جدید نرم‌افزار بودند.
قرار بود این نسخه تا پایان هفته آماده شود. بخش زیادی از کار انجام شده بود و فقط چند قابلیت مهم باقی مانده بود.
در همین زمان، فرهاد وارد اتاق شد و گفت:
«یک فرصت عالی پیدا کردیم. یکی از مشتری‌های بزرگ بازار، قابلیت جدیدی می‌خواد که می‌تونه فروش ما رو چند برابر کنه. باید همین هفته روش کار کنیم.»
مدیر فنی پرسید:
«پس پروژه‌ای که قرار بود جمعه تحویل بدیم چی می‌شه؟»
فرهاد پاسخ داد:
«اون هم مهمه، ولی این فرصت رو نباید از دست بدیم. فعلاً قابلیت جدید رو در اولویت قرار بدید.»
تیم برنامه قبلی را کنار گذاشت و روی درخواست تازه کار کرد.
دو روز بعد، فرهاد در یک نشست تجاری با ایده دیگری آشنا شد. او تصمیم گرفت صفحه اصلی نرم‌افزار نیز تغییر کند تا محصول از نظر ظاهری جذاب‌تر شود.
صبح روز بعد اعلام کرد:
«قبل از اینکه قابلیت جدید رو نهایی کنیم، بهتره طراحی صفحه اصلی رو هم اصلاح کنیم. ظاهر محصول در فروش خیلی تأثیر داره.»
کارکنان دوباره برنامه خود را تغییر دادند.
در پایان هفته، نه قابلیت جدید کامل شده بود، نه طراحی صفحه اصلی به پایان رسیده بود و نه نسخه‌ای که قرار بود تحویل مشتری شود، آماده بود.
وقتی همه کارها مهم هستند
این اتفاق فقط یک بار رخ نداد.
هر هفته، ایده‌ای تازه یا درخواستی فوری وارد برنامه شرکت می‌شد.
گاهی فرهاد از یک رقیب ایده‌ای می‌دید و تصمیم می‌گرفت شرکت هم محصول مشابهی ارائه کند.
گاهی یکی از مشتریان درخواست تغییر کوچکی می‌کرد و فرهاد آن را به اولویت اصلی تبدیل می‌کرد.
گاهی هم پس از خواندن گزارشی درباره بازار، به این نتیجه می‌رسید که باید مسیر توسعه محصول تغییر کند.
او تصور می‌کرد با واکنش سریع به فرصت‌ها، شرکت را چابک‌تر می‌کند.
اما کارکنان به‌تدریج متوجه شدند که هیچ برنامه‌ای دوام ندارد.
یکی از برنامه‌نویسان به همکارش گفت:
«من دیگه نمی‌دونم کاری که امروز انجام می‌دم، فردا هم اولویت داره یا نه.»
همکارش پاسخ داد:
«من هم همین مشکل رو دارم. هر بار که به یک کار نزدیک می‌شیم، پروژه جدیدی شروع می‌شه.»
کارکنان همچنان مشغول کار بودند، اما تمرکزشان کاهش یافته بود.
بخشی از زمان آنها صرف کنار گذاشتن کارهای نیمه‌تمام، تغییر مسیر و دوباره آشنا شدن با وظایف تازه می‌شد.
هزینه پنهان تغییر مداوم اولویت‌ها
فرهاد فقط نتیجه نهایی را می‌دید: پروژه‌های عقب‌افتاده و قابلیت‌هایی که هنوز تکمیل نشده بودند.
اما هزینه تغییرهای مکرر در گزارش‌های معمول شرکت مشخص نبود.
برای مثال، وقتی برنامه‌نویسی پس از چند روز کار روی یک قابلیت، مجبور می‌شد آن را کنار بگذارد، تمام زمان صرف‌شده به‌طور کامل از بین نمی‌رفت؛ اما بخشی از تلاش او دیگر به نتیجه‌ای قابل استفاده تبدیل نمی‌شد.
وقتی چند روز بعد به همان پروژه بازمی‌گشت، باید دوباره کدها، تصمیم‌های فنی و جزئیات کار را مرور می‌کرد.
طراح محصول نیز برای طرحی وقت می‌گذاشت که ممکن بود پیش از تکمیل، کنار گذاشته شود.
واحد فروش هم نمی‌توانست با اطمینان به مشتریان وعده بدهد؛ زیرا تاریخ تحویل و قابلیت‌های محصول بارها تغییر می‌کردند.
به این ترتیب، شرکت با وجود ساعت‌های کاری زیاد، پیشرفت کمتری از انتظار داشت.
مشکل فقط حجم کار نبود؛ بخشی از مشکل به ناپایداری اولویت‌ها مربوط می‌شد.
جلسه‌ای که فرهاد انتظارش را نداشت
در یکی از جلسات هفتگی، مدیر فنی تصمیم گرفت موضوع را مطرح کند.
او گفت:
«تیم ما توان انجام کارها رو داره، اما نمی‌تونه چند پروژه رو همزمان تا انتها پیش ببره، مخصوصاً وقتی اولویت‌ها مرتب عوض می‌شن.»
فرهاد پاسخ داد:
«بازار سریع تغییر می‌کنه. اگر بخوایم به یک برنامه ثابت بچسبیم، فرصت‌ها رو از دست می‌دیم.»
مدیر فنی گفت:
«قرار نیست هیچ تغییری رو نپذیریم. مسئله اینه که هر تغییر جدید، بدون بررسی تأثیرش روی کارهای قبلی وارد برنامه می‌شه. ما باید مشخص کنیم کدوم کار کنار بره، نه اینکه فقط یک کار جدید به فهرست اضافه کنیم.»
این جمله فرهاد را به فکر فرو برد.
او همیشه هنگام مواجهه با یک فرصت تازه، فقط به مزایای آن فکر می‌کرد.
از خودش نمی‌پرسید که پذیرفتن این کار چه هزینه‌ای برای پروژه‌های موجود دارد.
هر درخواست جدید به‌تنهایی منطقی به نظر می‌رسید، اما مجموع آنها از توان واقعی تیم بیشتر بود.
آزمایشی برای بازگرداندن تمرکز
فرهاد تصمیم گرفت برای یک ماه، روش متفاوتی را امتحان کند.
در جلسه برنامه‌ریزی، تیم فهرستی از تمام پروژه‌های جاری تهیه کرد. سپس درباره ارزش هر پروژه، میزان پیشرفت، فوریت واقعی و هزینه تأخیر آن گفت‌وگو کردند.
در نهایت، فقط سه اولویت اصلی برای دوره پیش رو تعیین شد.
تیم توافق کرد که ابتدا پروژه‌های نیمه‌تمام مهم را به مرحله قابل تحویل برساند و سپس سراغ کارهای بعدی برود.
فرهاد نیز پذیرفت که درخواست‌های جدید، پیش از ورود به برنامه اجرایی، بررسی شوند.
این تصمیم به معنای رد کردن همه پیشنهادها نبود. هر فرصت تازه می‌توانست مطرح شود، اما برای پذیرفتن آن باید روشن می‌شد که چه ارزشی دارد و چه کاری باید به تعویق بیفتد.
برای مثال، اگر مشتری مهمی قابلیت جدیدی درخواست می‌کرد، تیم ابتدا بررسی می‌کرد که آیا آن قابلیت برای تحویل فعلی ضروری است یا می‌توان آن را در نسخه بعدی ارائه کرد.
اگر واقعاً لازم بود مسیر تغییر کند، فرهاد و مدیر فنی مشخص می‌کردند کدام تعهد قبلی باید اصلاح شود و چگونه این تغییر به مشتریان اطلاع داده شود.
اولین هفته بدون تغییر ناگهانی
در هفته اول، فرهاد چند بار وسوسه شد برنامه را تغییر دهد.
یک روز، در جلسه‌ای با یکی از شرکای تجاری، ایده تازه‌ای به ذهنش رسید. قبلاً احتمال داشت همان روز دستور اجرای آن را صادر کند.
اما این بار ایده را ثبت کرد تا در جلسه برنامه‌ریزی بعدی بررسی شود.
روز دیگری، یکی از مشتریان درخواست تغییری در نرم‌افزار داشت. فرهاد ابتدا می‌خواست آن را در اولویت قرار دهد، اما پس از گفت‌وگو با تیم متوجه شد که تغییر موردنظر برای استفاده اصلی مشتری ضروری نیست و می‌توان آن را در مرحله بعد انجام داد.
در پایان هفته، اتفاق جالبی رخ داد.
تیم توانسته بود یکی از بخش‌های مهم محصول را تکمیل کند؛ کاری که پیش از آن چند بار به دلیل تغییر اولویت‌ها متوقف شده بود.
کارکنان احساس می‌کردند تلاششان سرانجام به نتیجه می‌رسد.
فرهاد نیز متوجه شد که گاهی انجام دادن تعداد کمتری کار، از شروع کردن کارهای متعدد ارزشمندتر است.
نتیجه یک ماه تمرکز
پس از یک ماه، شرکت توانست چند تعهد مهم را به پایان برساند.
برنامه تحویل محصول قابل‌اعتمادتر شده بود و اعضای تیم بهتر می‌دانستند که در هر مقطع باید روی چه چیزی تمرکز کنند.
البته همه مشکلات حل نشده بود. بعضی درخواست‌های مشتریان همچنان فوری بودند و تغییرات بازار نیز ادامه داشت.
اما تفاوت مهم این بود که شرکت دیگر هر درخواست تازه‌ای را بدون بررسی وارد برنامه نمی‌کرد.
فرهاد به این نتیجه رسید که مدیریت چابک به معنی تغییر دائمی مسیر نیست.
یک سازمان چابک باید بتواند در برابر اطلاعات تازه واکنش نشان دهد، اما همزمان بداند چگونه هزینه تغییر مسیر را کنترل کند.
گاهی بهترین تصمیم، تغییر اولویت است؛ گاهی هم بهترین تصمیم این است که در برابر یک ایده جذاب مقاومت کنیم و کاری را که آغاز کرده‌ایم به پایان برسانیم.
چگونه اولویت‌های واقعی را از کارهای جذاب تشخیص دهیم؟
فرهاد برای ادامه این روش، چند سؤال را پیش از پذیرفتن هر کار جدید مطرح کرد:
- آیا این کار واقعاً ضروری است یا فقط جذاب به نظر می‌رسد؟
- اگر آن را بپذیریم، کدام پروژه باید عقب بیفتد؟
- هزینه تأخیر در کارهای فعلی چقدر است؟
- آیا این درخواست با هدف اصلی شرکت هماهنگ است؟
- چه شواهدی نشان می‌دهد که فرصت جدید ارزش تغییر برنامه را دارد؟
این پرسش‌ها کمک می‌کردند تصمیم‌گیری از واکنش‌های لحظه‌ای فاصله بگیرد و بر اساس اولویت‌های واقعی انجام شود.
فرهاد همچنین متوجه شد که لازم نیست همه ایده‌های خوب فوراً اجرا شوند. برخی ایده‌ها ارزشمندند، اما زمان مناسبی برای اجرای آنها وجود ندارد.
ثبت ایده‌ها و بررسی دوباره آنها در زمان مشخص، به شرکت کمک کرد بدون فراموش کردن فرصت‌ها، تمرکز خود را حفظ کند.
درس مدیریتی داستان
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که هر فرصت تازه را به معنای یک اولویت جدید می‌دانند.
درحالی‌که ظرفیت کارکنان، زمان و منابع مالی محدود است. اضافه کردن یک کار جدید بدون حذف یا به تعویق انداختن کاری دیگر، ممکن است باعث شود تمام پروژه‌ها کندتر پیش بروند.
برای مدیریت بهتر اولویت‌ها، مدیران باید میان سه مفهوم تفاوت بگذارند:
مهم بودن: کاری که به اهداف اصلی کسب‌وکار کمک می‌کند.
فوری بودن: کاری که به دلیل محدودیت زمانی، نیازمند اقدام سریع است.
جذاب بودن: کاری که ایده تازه‌ای دارد یا در نگاه اول هیجان‌انگیز به نظر می‌رسد.
این سه ویژگی همیشه با هم همراه نیستند.
یک ایده جدید ممکن است بسیار جذاب باشد، اما در مقایسه با تعهدات فعلی ارزش کمتری داشته باشد. در مقابل، تکمیل یک کار نیمه‌تمام شاید هیجان کمتری ایجاد کند، اما برای اعتبار شرکت و رضایت مشتری اهمیت بیشتری داشته باشد.
مدیر موفق باید بتواند این تفاوت‌ها را تشخیص دهد و به تیم کمک کند انرژی خود را روی مهم‌ترین کارها متمرکز کند.
نتیجه داستان
فرهاد در پایان این تجربه فهمید که یکی از وظایف اصلی مدیر، فقط پیدا کردن فرصت‌های تازه نیست؛ محافظت از تمرکز سازمان نیز اهمیت دارد.
مدیری که دائماً اولویت‌ها را تغییر می‌دهد، ممکن است تصور کند بسیار فعال و فرصت‌شناس است، اما در عمل می‌تواند تیم خود را در چرخه‌ای از شروع کردن و نیمه‌کاره رها کردن کارها گرفتار کند.
سرعت واقعی یک کسب‌وکار فقط به تعداد کارهایی که آغاز می‌کند بستگی ندارد؛ به تعداد کارهای ارزشمندی بستگی دارد که با موفقیت به پایان می‌رساند.
اگر مدیران می‌خواهند بهره‌وری تیم را افزایش دهند، باید علاوه بر تعیین کارهای مهم، از تمرکز لازم برای تکمیل آنها نیز محافظت کنند.
گاهی بهترین تصمیم مدیریتی، اضافه کردن یک پروژه جدید نیست؛ گفتن این جمله است: «این ایده را نگه می‌داریم، اما ابتدا کاری را که شروع کرده‌ایم به نتیجه می‌رسانیم.»
مطالب بیشتر از این دسته
- مدیری که برای پاداش دادن به بهترین کارکنان، انگیزه بقیه تیم را از بین برد
- مدیری که مسئولیت‌ها را مشخص نکرد و هیچکس اشتباهات را گردن نگرفت
- مدیری که بهترین ایده‌ها را از دست داد چون به آدم‌های اشتباه گوش می‌داد
- مدیری که مشتری بزرگش را حفظ کرد، اما سود شرکت را از دست داد
- مدیری که گفت‌وگوی دشوار را عقب انداخت و یک مشکل کوچک را به بحران تبدیل کرد
- مدیری که فهمید همه اعضای تیم نمی‌توانند همزمان درست بگویند
🎯 یادگیری را ادامه دهید
اگر این مقاله برایتان مفید بود، پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را همین‌جا متوقف نکنید.
در سودیرا صدها آموزش رایگان و تخصصی در زمینه کسب درآمد منتشر شده است و هر روز مطالب جدیدی به آن اضافه می‌شود. همچنین می‌توانید با امکانات سایت و خدمات ویژه اعضا آشنا شوید و مسیر مناسب خود را برای کسب درآمد انتخاب کنید.